Reageren op verandering is belangrijker dan het volgen van een vooropgesteld plan. Door deze vuistregel in het Agile Manifesto, is planning en kwaliteitscontrole het kind van de rekening geworden in agile softwareontwikkeling. Bedoeld als methode om met een klein team, kort op de bal software te ontwikkelen slaat dit dogma opdrachtgevers instrumenten uit handen om grip op kwaliteit en productiviteit te krijgen bij agile softwareprojecten.

De agile methode lijkt boven elke twijfel verheven nu het zelfs wordt ingezet bij bedrijfsonderdelen die niets met IT van doen hebben. Maar juist nu de wereld agile en masse omarmt, moeten we toch eens stilstaan bij de risico’s. Er zijn tal van signalen van senior-managers bij grote organisaties die niet tevreden zijn met de prestaties van hun agile teams. Agile is wat dat betreft toe aan een herbezinning.

Wildgroei

Die wildgroei ligt overigens niet alleen aan de teams zelf. Neem bijvoorbeeld het feit dat in agile development de risico’s bij de klant liggen. Dienstverleners lenen mensen uit op basis van uurtje-factuurtje, en na oplevering nemen deze partijen geen verantwoordelijkheid meer voor het resultaat. In de agile-wereld zijn er nu eenmaal nauwelijks resultaat gebaseerde contracten. Daar is de kwaliteit niet bij gebaat met alle risico’s van dien. Inferieure softwarecode kan het voortbestaan van je organisatie bedreigen. Zogenaamde ‘software intelligence’ is daarom een must, was de belangrijkste boodschap van het Software Intelligence Forum in Parijs van organisator Cast en andere experts, dat ik begin dit jaar bezocht.

Zelf mocht ik ook vertellen wat organisaties kan overkomen als zij de greep verliezen op hun applicatieportfolio en wat zij hiertegen kunnen doen. Mijn presentatie ging over het spanningsveld tussen agile werken, controle over het ontwikkelproces en de uiteindelijke softwarekwaliteit. Het verschil in output tussen softwareteams –dus niet alleen agile teams – kan zomaar een factor 10 verschillen. Een belangrijke oorzaak is dat er een groot gebrek is aan uniforme meetmethoden zoals die in veel andere industrieën gemeengoed zijn.

Ook aan de planning van projecten schort regelmatig het een en ander. Zowel de inschatting van kosten als de looptijd kloppen vaak niet. Omdat agile werken organisatorische veranderingen veronderstelt, is dat bijna een uitnodiging tot falen. Op een X-moment is gewoon niet alle benodigde functionaliteit beschikbaar.

De agile-methode geeft teams daarnaast veel invloed. Daar is op zich niks mis mee, maar omdat zij geen standaard metrieken hanteren waarmee hun output te meten is, is er op een hoger niveau geen overzicht. Teams gebruiken storypoint-based metrics, die prima functioneren binnen het team, maar buiten deze context hun betekenis verliezen. Hierdoor weet het hogere management niet waar het aan toe is. Managers hebben daardoor heel weinig controle over ‘hun’ teams, die vaak grotendeels worden bemensd door externen. Ook dit maakt de situatie er niet gemakkelijker op.

Spagaat

Het hoger management is wel verantwoordelijk voor de kosten en de waarde die agile teams moeten toevoegen. Daardoor zitten deze executives in een vreemde spagaat: ze moeten toezicht houden op het ontwikkelproces, maar hebben hier in de praktijk weinig tot geen zicht op. Zonder onderbouwde feiten is het een onmogelijke taak om hier verantwoording over af te leggen. In elke andere discipline is dit een recept voor mislukkingen te noemen.

Want het senior management moet over objectieve, met feiten onderbouwde informatie kunnen beschikken om de organisatie te leiden en teams de juiste kant op te sturen. Executives moeten niet alleen teams kunnen vergelijken op basis van hun output. Ze moeten de kwaliteit en de risico’s in het applicatieportfolio ook kunnen doorgronden. En in organisaties die agile ontwikkeling hebben omarmd, ontbreekt het hier regelmatig aan.

In het eerdergenoemde Agile Manifesto zijn genoeg aanknopingspunten om een duurzame softwareontwikkeling te bevorderen. Een van de twaalf stelregels schrijft voor dat de sponsoren, ontwikkelaars en gebruikers in staat moeten zijn om een constant tempo onbeperkt te kunnen handhaven. Hier is objectieve informatie over de productiviteit en de softwarekwaliteit die teams voortbrengen onontbeerlijk. Door de output van agile teams op een hoger niveau te monitoren krijgen opdrachtgevers weer grip op hun investeringen.



Deel dit artikel:

Boeingavenue 251 - 1119 PD Schiphol-Rijk - Nederland - Tel + 31 20 655 1777