Het belang van Performance Measurement

Dit rapport is het resultaat van het afstudeeronderzoek van Jelle Snijder in samenwerking met Metri, de organisatie die hem heeft begeleid bij dit onderzoek. De titel van de thesis is: “A reconceptualization of uncertainty in enterprise-wide IT-projects to understand its challenges and responses”.

Grote IT-projecten gaan nog steeds vaak mis. Uit recent onderzoek is gebleken dat slechts 5% van de grote IT-projecten succesvol zijn in termen van kwaliteit, budget en tijd. Een belangrijke reden voor dit falen kan worden herleid tot de hoge mate vanonzekerheid waarmee dit soort projecten vaak te maken hebben, denk hierbij aan omgevings- en milieu onzekerheid, politieke onzekerheid, economische onzekerheid of aan de opkomst van nieuwe technologieën. Bovendien neemt de mate van onzekerheid alleen maar toe in het huidige turbulente business klimaat en een wereld waar pandemieën en klimaatproblematiek het speelveld domineren.

Dat deze onzekerheden niet helemaal nieuw zijn, blijkt uit de transitie die gaande is naar agile manieren van werken. Waar men voorheen in een waterval approach lineair toewerkte naar het eindproduct, acht de agile methodiek het accepteren vanwijzigingen belangrijker dan het strikt volgen van een plan waarmee het inspeelt op veranderende requirements. Dit is een aspect dat hoort bij het omgaan met onzekerheid, maar het schiet nog tekort in het overzien van de daadwerkelijke consequenties van deze veranderingen op de organisatie en het managen hiervandoor de decision makers.

Zeven vooraanstaande bedrijven uit de Nederlandse markt hebben deelgenomen in een multiple case studie om onzekerheid opnieuw te conceptualiseren om zo een beter begrip te krijgen van de uitdagingen en reacties in grote IT-projecten. Hierbij is een model gebruikt dat naar onzekerheid kijkt op drie niveaus: Als eerste de state uncertainty wat gaat om het onvermogen om veranderende elementen uit de business omgeving te voorspellen, als tweede de effect uncertainty wat het onvermogen om de invloed die deze veranderende elementen uit de businessomgeving hebben op de organisatie te voorspellen omvat en als derde de response uncertainty waarbij het gaat om het uitblijven van inzichten in hoe te reageren op de veranderende elementen uit de business omgeving en wat de consequenties zijn vandeze reacties.

In dit onderzoek beschrijven we de manier waarop we zien dat de markt omgaat met onzekerheid en hoe dit verbeterd kan worden door middel van het invoeren van performance measurement technieken.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Omgaan met verandering

Als je een liefhebber bent van T-shirts voor nerds herken je vast de tekst op dit shirt. En je had misschien niet eens door dat de tekst nét iets anders is dan de tekst die je dacht te herkennen. Heb je geen idee wat de boodschap van dit T-shirt is, raad ik je zeker aan door te lezen.

Deze tekst is gebaseerd op het vermogen van de menselijke geest om de cijfers in de tekst te vervangen door de letters die er hadden moeten staan. Onze hersenen kunnen bijvoorbeeld ook woorden lezen als de eerste en laatste letters op hun plaats staan en de andere letters door elkaar zijn gehusseld. Deze vermogens zijn onderdeel van wat de menselijke intelligentie noemen.

Onze intelligentie biedt ons de mogelijkheid om om te gaan met verandering. En deze mogelijkheid is nu harder nodig dan ooit, omdat onze wereld steeds sneller verandert. De overstap van landbouw naar handel heeft ons duizenden jaren gekost. Toen duurde het nog ruim drie eeuwen voordat de industriële revolutie startte en twee eeuwen voordat de automatisering begon. Minder dan dertig jaar geleden begonnen we met digitalisering en kunstmatige intelligentie. Al deze veranderingen hebben een steeds grotere invloed op ons dagelijks leven en al deze veranderingen hebben een steeds disruptiever effect op de manier waarop we leven, werken en zaken doen. En IT speelt daarin een steeds belangrijker wordende rol.

Gebruik de data

Alle IT die wij inzetten genereert data. Dat begon al in de tijd van de automatisering. In het digitaliseringstijdperk ontwikkelen we IT om de data te interpreteren en ons te helpen te begrijpen waar de wereld om ons heen naartoe gaat en daarin beslissingen te nemen. En we zijn heel goed in staat om de data die IT genereert te gebruiken. Kijk maar naar de ontwikkelingen op het gebied van kunstmatige intelligentie en autonome voertuigen. Maar er is één soort data waar we niet (genoeg) van profiteren. Dat is de data over de IT zelf. Wat weten we eigenlijk van de IT die ons ondersteunt? Hoe gezond is die IT? Hoe goed is die IT in staat om onze al maar toenemende wensen te ondersteunen?

IT-Intelligence

Dat is wat we IT-Intelligence noemen. Daarmee kunnen we helpen om een kijkje te nemen onder de motorkap van de IT om te zien of de software nog wel is opgewassen tegen de uitdagingen van vandaag de dag. De software kan alle onderstaande vragen beantwoorden als je op de goede manier naar de software kijkt. En de antwoorden kunnen je helpen beslissen of je met deze software verder kunt of op zoek moet naar alternatieven.

  • Hoe betrouwbaar is de software? Is het voldoende goed gestructureerd om te blijven draaien wanneer het nodig is? Kan het worden opgeschaald als het succes van een organisatie daarom vraagt?
  • Hoe veilig is de software? Is het ontworpen op basis van veilige ontwerpprincipes? Verifieert de software de juiste autorisaties door de hele architectuur heen? Kunnen delen worden geïsoleerd die mogelijk geïnfecteerd zijn met ransomware? Voldoet de software aan de AVG en andere privacyvoorwaarden?
  • Hoe goed presteert de software? Kan alle data nog steeds op tijd verwerkt worden en op het juiste moment gepresenteerd? Reageert de software snel genoeg voor eindgebruikers of klanten of raak je ze kwijt doordat ze te lang moeten wachten? En past het kostenniveau nog wel bij je bedrijfsvoering?
  • Hoe onderhoudbaar is de software? Kan het eenvoudig worden aangepast als zich nieuwe wensen voordoen? Of kost iedere wijziging eerst een diepgravende analyse en vervolgens een stevig testtraject voordat nieuwe features in gebruik genomen kunnen worden? Lijkt de software op een spaghettibrei of is het zo net gestructureerd als lasagne?
  • Hoe energiezuinig is de software? Deze vraag wordt steeds belangrijker als de portfolio naar de cloud verhuist en op basis van verbruik wordt afgerekend.

Stel de juiste vraag voor het beste antwoord

Als je alle antwoorden hebt op de vragen hierboven, heb je het beste uitgangspunt om je IT goed te positioneren voor de toekomst. Metri kan helpen om de antwoorden te vertalen naar maatregelen op basis van de doelen en prioriteiten van de organisatie.

Neem contact op en we laten je graag zien hoe we anderen de weg gewezen hebben.

En mocht je nog steeds moeite hebben met het T-shirt:

IT-Intelligence is the ability to adapt to IT-change.

Follow the facts

Follow The Money

In de loop van dit coronajaar ontstond commotie. Een ietwat haastig opgesteld contract voor de levering van 100 miljoen mondkapjes bleek toch niet helemaal in elkaar te zitten zoals was voorgespiegeld, en daarnaast bleken deze ook nog eens ongebruikt in het magazijn te liggen vanwege tekortschietende kwaliteit. De researchorganisatie Follow The Money (FTM) kwam met de onthulling naar buiten dat de ondernemers achter de deal flink verdiend hadden, in tegenstelling tot wat er in de media bericht werd. Een vervelende situatie waarbij de overheid met lege zakken en handen vol mondkapjes van slechte kwaliteit bleef zitten.

“When in doubt, follow the money!” is de slogan van FTM, en dat werkt. Talloze organisaties en personen zijn in het verleden onderworpen aan de onderzoeksjournalistiek van FTM en kwamen negatief in het nieuws. Alles wat je doet (maar zeker ook wat je niet doet) laat financiële sporen na. Vaak kan op deze manier -zeker in een situatie van gebrekkige vastlegging- een goede schets gemaakt worden van wat er is gebeurd of juist wat niet.

Zo ook in de IT; iedereen kent de voorbeelden van projecten die veel te lang duren of een legacy applicatie/suite die alle energie en geld uit de (IT) organisatie zuigt. Vaak is het dan heel behulpzaam om deze ongemakken te kwantificeren en inzichtelijk te maken. Naast dat een dergelijk overzicht je in staat stelt om de uitgaven te spiegelen aan de strategie, vormt het een bruikbare bron voor het opstellen van vervolgstappen. Niet gebaseerd op onderbuikgevoel maar op data.

En dat is waar we bij Metri voor staan: When in doubt follow the facts! Goed onderbouwd advies op basis van marktdata stelt je in staat om weer echt in de regie te komen. Of dit nu op basis is van een benchmark van een (IT) contract, de doorrekening van de private cloud omgeving of een 360⁰ evaluatie van de sourcing strategie; data is het fundament van iedere organisatie. Data geeft je inzicht in waar je nu staat, en alleen als je dat weet kun je bepalen waar je heen wilt en hoe je dat wilt realiseren.

Daarom kijken wij bij Metri ook niet alleen in de achteruitkijkspiegel, maar ook vooruit. Op basis van markstandaarden -en ontwikkelingen is namelijk ook heel goed te zeggen waar de markt heen gaat, en wat de ontwikkelingen per domein zijn. Ook zorgt de recente acquisitie van Metri door IDC voor een enorme verbreding van het researchpotentieel op het gebied van trends in de markt.

Nu moet enkel nog de brug geslagen worden tussen de huidige situatie en wat het moet zijn. Ook daar onderscheidt Metri zich als vendor agnostische bemiddelaar op het gebied van onder andere leveranciersselectie en contractmanagement. Uitgevoerd door een gedreven groep specialisten met veel kennis van de materie, maar uiteindelijk allemaal gebouwd op het fundament wat wij data noemen.   

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Metri adviseert pensioeninstelling over kosten van IT-programma

Na vele jaren onderhandelen ligt er dan eindelijk een nieuw pensioenakkoord. Voor de pensioensector is dat echter pas het begin: de invoering van het nieuwe stelsel zal de komende jaren een megaklus zijn voor de verschillende branchepartijen. Zo ook voor TKP Pensioen. Metri hielp de pensioenuitvoerder met het verkrijgen van inzicht in de omvang van de benodigde ICT-aanpassingen.

Het in 1988 opgerichte TKP verzorgt de pensioenuitvoering voor 23 fondsen en ruim 3,7 miljoen Nederlanders. Daarmee is TKP één van de grootste pensioenuitvoeringsorganisaties van Nederland.

Om het ICT-landschap van TKP voor te bereiden op het nieuwe pensioenstelsel wordt gewerkt aan een groot overkoepelend programma. Voordat dit van start gaat heeft het management objectief en onderbouwd inzicht nodig in de te verwachten kosten en doorlooptijd van de ICT-aanpassingen, om de stakeholders te kunnen informeren.

Dit overzicht wordt verkregen via software cost estimation, oftewel het vaststellen van de omvang van dat wat gerealiseerd moet worden en het bepalen van een realistische productiviteit waarmee men dit kan realiseren. De omvang wordt vastgesteld in zogeheten functiepunten, de enige internationale standaard voor het kwantificeren van functionele omvang.

TKP heeft zelf een indicatieve functiepuntanalyse opgesteld op basis van de logische entiteiten in het domeinmodel dat aan de basis ligt voor de realisatie. Vanwege de omvang, de complexiteit en het belang van de operatie, wilde TKP deze analyse laten toetsten door een gespecialiseerde externe partij. De pensioenuitvoerder schakelde Metri in, een IT-adviesbureau gespecialiseerd in vraagstukken op het gebied van IT intelligence, benchmarking en sourcing.

Metri werd gevraagd om (1) een ‘expert opinion’-validatie te geven op de high-level schattingen van TKP, (2) een extern bruikbare, onderbouwde en betrouwbare prognose op te stellen ten aanzien van doorlooptijd en kosten op dit programma en (3) een intern advies te geven om vanuit metrieken de voorspelbaarheid, bestuurbaarheid en de effectiviteit van agile teams te borgen.

De begroting die Metri heeft opgeleverd betreft (onder meer) een validatie van de indicatieve FPA, een productiviteitsanalyse, de toegepaste begrotingsparameters, de minimale, te verwachten en maximale begroting voor wat betreft uren, kosten en doorlooptijd, de benodigde uren gespecificeerd per functie/rol, antwoord op verschillende scenario’s, en advies ten aanzien van de metrics die kunnen worden ingezet om de voortgang van het project objectief te monitoren en de mogelijkheden om vroegtijdig bij te sturen.

“Metri heeft deze opdracht in een zeer korte doorlooptijd uitgevoerd”, laat het bureau weten. “De opgeleverde begroting verschaft TKP het benodigde inzicht in de minimum, de meest waarschijnlijke en de maximum te verwachten kosten en doorlooptijd. Hiernaast heeft Metri het effect van bepaalde scenario’s aangegeven en een monitorinstrument geadviseerd waarmee TKP het programma kan besturen om het resultaat binnen de gestelde bandbreedtes te houden en eventueel vroegtijdig bij te sturen als dit nodig is.”

Bron: Consultancy.nl

Bruut!

Metri

De foodies onder ons hebben het vast meegekregen: in een totaal onwerkelijk en geplaagd jaar voor de horeca zijn afgelopen week de Michelin-sterren weer uitgereikt. En wat ik zo mooi vond: Hans van Wolde, de eigen-wijze Rotterdamse chef van het nieuwe BRUT172 in het Limburgse Mergelland, krijgt er meteen twee.

Als voormalige CEO van het succesvolle Beluga aan de Maas gooide hij – op de voet gevolgd door een crew docusoap-ers in de spotlight van RTL – met alles wat hij had en met alle kwetsbaarheid van dien zijn roer om. Waarom? Vanuit de overtuiging dat het tijd was voor iets nieuws, vanuit de visie dat de lat letterlijk en figuurlijk nog hoger kon worden gelegd (172NAP) en vooral omdat hij het gewoon zo wilde en in zijn hoofd had.

Ik weet niet hoe u dat ziet, maar voor mij getuigt dat van ontzettend veel lef en is dat “bruut” ondernemerschap in de meest positieve zin.

Van een leien dakje ging het allemaal niet, of juist wel, afhankelijk van hoe je het bekijkt. In de gehele renovatie en verbouwing van de monumentale schuurboerderij stapelden de tegenslagen zich harder op dan de bakstenen muren in het gebouw en moest door de vondst van asbest onder de pannen de hele zaak letterlijk ontmanteld worden. Niet de gerechten, maar kosten rezen de pan uit. Met creativiteit, veerkracht en een totaal omgekeerde portemonnee kwam het uiteindelijk af, en hoe! Maar binnen een week na de opening was daar de eerste lockdown en horecasluiting: Prettige wedstrijd.

Als liefhebber en bewonderaar van de sterrenchef is het leuk en inspirerend dit verhaal te delen, maar natuurlijk komt er ook nog een aap uit de mouw in de vorm van een dieperliggende bedoeling: Zou het niet mooi zijn als meer ondernemers en bestuurders in private of publieke organisaties een vergelijkbare bevlogenheid laten zien?

Zeker in mijn vak, de IT, lijken de ambities nog wel eens teruggeschroefd met zwaar getemperde verwachtingen en aan fatalisme grenzende overtuigingen rondom realisatiekracht. Helemaal gek is dat niet: kijk maar eens in de media naar de aaneenschakeling van berichtgeving over mislukte aanbestedingen, digibeten in de boardroom, datalekkende apps en miljoenen verslindende softwareprojecten in een waterval van tegenslag. “Leg je er maar bij neer!” zo lijkt de boodschap.

Bij Metri geloven we dat er een alternatief is en dat de IT-functie belangrijker en strategischer is dan ooit. We hebben er onze missie van gemaakt om met de kracht van feitelijke data en regie op IT deze complexe materie inzichtelijk bestuurbaar te maken voor de professional in het veld tot en met de boardroom, ongeacht of dit je vak is en ongeacht of de uitvoering intern of bij een partner belegd is. We zijn er voor iedereen die geen genoegen meer neemt met middelmatigheid of krappe ‘voldoende’ in de IT, maar voor het onderste uit de kan gaat, een grensverleggende visie op de kaart wil zetten en larderen met innovatie op een bedje van daadkracht. Om toch maar even in culinaire termen te blijven spreken.

Te mooi om waar te zijn? Nee, dit kan echt. We kunnen je er vol passie alles over vertellen. Het liefst bij Brut, zo gauw het weer kan. En in de tussentijd? Food for Thought!

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

De kosten van slechte softwarekwaliteit

Quality Software

Onlangs kwam het rapport ‘The Cost of Poor Software Quality in the USA 2020’ onder mijn aandacht, en ik was er behoorlijk onder de indruk van. Daarin staat dat organisaties tegenwoordig worstelen met de balans tussen snelheid van ontwikkeling en de kwaliteit van de applicaties en het onderhoud ervan. Omdat softwarekwaliteit vaak wordt beschouwd als ‘impliciet OK’, of ‘moet goed zijn omdat we alle bugs die we in al onze tests hebben gevonden hebben verwijderd’, wordt softwarekwaliteit en het effect ervan op de kosten voor onderhoud in de praktijk niet op grote schaal gemeten.

Het rapport toont aan dat de kosten van slechte software kwaliteit in de VS meer dan 2 biljoen dollar is. De meeste van deze kosten zijn gerelateerd aan productie-incidenten en het verlies van business als gevolg daarvan. Echter, daarnaast wordt 260 miljard US Dollar besteed aan mislukte IT-projecten. In de meeste gevallen is er onvoldoende aandacht voor kwaliteit en vaak worden deze projecten ook te optimistisch geschat.

Hoewel de bedragen in Nederland gelukkig veel lager liggen, worden dezelfde uitdagingen geconfronteerd als in de VS. Veel organisaties hebben een agile manier van werken gekozen, waarbij er de focus ligt op het zo snel mogelijk leveren van de meeste bedrijfswaarde. Het kwaliteitsaspect wordt vaak gedekt door tests en ontwikkelaarstools die op codeniveau meten, zoals bijvoorbeeld het veelgebruikte SonarQube. Dit zijn goede maatregelen, maar meestal niet voldoende. Het is belangrijk om te meten op systeemniveau, waarbij alle verbindingen tussen componenten, modules en lagen worden geanalyseerd. Bij Metri gebruiken we technologie om de kwaliteit van software op systeemniveau objectief te meten, tegen alle internationale normen en best practices. We rapporteren dit op managementniveau en bieden bruikbare inzichten aan ontwikkelaars: waar in de code kritische schendingen worden ontdekt, waarom dit kritieke schendingen zijn (met referentie naar de betreffende standaard of best practice) en vaak ook hoe deze op te lossen. Op deze manier kan het management inzicht krijgen in de trends in kwaliteit en bijbehorende risico’s en kunnen ontwikkelaars de code op een systematische en gerichte manier verbeteren, waardoor de systeemkwaliteit wordt verhoogd tegen weinig mogelijk inspanning.

De algemene aanbevelingen van het Consortium for IT Software Quality (CISQ) voor 2021 en daarna blijven de nadruk leggen op preventie. De beste aanpak is om zwakke punten en kwetsbaarheden in software zo snel mogelijk te detecteren en te corrigeren, bij voorkeur daar waar ze zijn geïnjecteerd, om de aangerichte schade en kosten voor het repareren te beperken. Meer specifiek  worden de volgende aanbevelingen gedaan voor softwareontwikkelingsorganisaties:

  • Vermijd ontwikkeling standaarden van lage kwaliteit en pas veilige coderingsstandaarden toe.
  • Erken de inherente moeilijkheden van het ontwikkelen van software en gebruik effectieve tools om te helpen omgaan met deze problemen.
  • Zorg voor een vroege en perdiodieke analyse van de ontwikkelde broncode om kritieke schendingen, zwakke punten en kwetsbaarheden vroegtijdig op te sporen.
  • Meet structurele kwaliteitskenmerken, zoals Robuustheid, Efficiency, Security, Onderhoudbaarheid en Overdraagbaarheid.
  • Focus op de evaluatie van opgenomen componenten (bijvoorbeeld open source) en platforms die onbekende zwakke punten of kwetsbaarheden kunnen hebben.
  • Verkrijg meer informatie over de typische kwetsbaarheden en misbruikbare zwakke punten die zijn toe te schrijven aan bepaalde programmeertalen.
  • Gebruik de best practices voor het beheer van een legacy-systeem – vooral als het gaat om het kennismanagement van hoe het systeem intern werkt. Benchmarking van de software risico’s en kwaliteit is een goede plek om te beginnen.
  • Vermijd mislukte projecten door deze professioneel te begroten door gecertificeerde Software Cost Estimators.
  • Besteed aandacht aan gedefinieerde kwaliteitsdoelstellingen en meet deze doelstellingen gedurende de hele levenscyclus van het project.
  • Investeer slim in verbeteringen in de kwaliteit van de software op basis van CPSQ-nummers.
  • Focus op de verschillende resultaten van goede versus slechte softwarekwaliteit in uw organisatie  en relevante benchmarkorganisaties. Door te proberen CPSQ te verbeteren, zullen andere economische doelgebieden worden beïnvloed, bijvoorbeeld eigendomskosten, winstgevendheid, menselijke prestatieniveaus, innovatievermogen en de effectiviteit van uw bedrijfskritieke IT-systemen.

Het klinkt misschien ongelofelijk, maar de diensten die Metri biedt als onderdeel van haar IT Intelligence propositie dekken eigenlijk al deze aanbevelingen.

Het is interessant om te zien dat CISQ een factor 5 tot 10 verschil ziet tussen goed presterende teams en slecht presterende teams, vergelijkbaar met de resultaten die Metri ook waarneemt in de Agile Team Performance Monitor studies die we hebben uitgevoerd. CISQ analyseerde de verschillen tussen de top 10% performers en de onderste 10% organisaties die ze bestudeerden. Wanneer u dieper in de gegevens graaft, is de duidelijke reden de toepassing van bepaalde kwaliteit en proces best practices.  

De belangrijkste enablers voor het bereiken van de beste kosten, planning en kwaliteitsprestaties zijn:

  1. Een goed gedefinieerd, maar aanpasbaar ontwikkelingsproces
  2. Uitstekende begrotingsmethoden (zie de Metri Cost Estimation suite: link)
  3. Projectmanagement discipline
  4. Uitstekende medewerker vaardigheidsniveaus
  5. Kwaliteitsvisie
  6. Focus op klanttevredenheid
  7. TQM managementcultuur
  8. Foutpreventie
  9. Voortgang en kwaliteit meten

Metri helpt haar klanten bij het implementeren van deze key enablers, terwijl ze verbeteringen en de voordelen meet. In bijna elke organisatie zal een verhoogde focus op kwaliteit resulteren in een lagere Total Cost of Ownership, vooral wanneer softwarefouten op een gerichte en kostenefficiënte manier worden opgelost.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Breng vaart in verandering

”Als zaken onder controle lijken, ga je niet hard genoeg.” Een beroemde quote van racelegende Mario Andretti. In deze tijden is de noodzaak tot innoveren sterker dan ooit. Het tempo gaat dan ook omhoog. Organisaties nemen meer risico’s bij het veranderen. Maar hoe neem je dan toch de bestuurlijke verantwoording?

Veel bedrijven kiezen voor een agile én business-centric aanpak. Dit soort veranderingen kost alleen veel tijd en geld. Daarnaast zijn de risico’s hoog. Of de benodigde middelen en fondsen zijn niet altijd voorhanden, waardoor veranderingen weer langer op zich laten wachten – tot zover de analogie met de racewereld.

Metri ziet drie trends die de digitale transformatie aanjagen: agile softwareontwikkeling, het centraal zetten van de klant en business-centric IT. Als je deze drie zaken in balans weet te houden, kun je werkelijk innoveren.

Agile softwareontwikkeling

Agile softwareontwikkeling is een krachtig instrument om te focussen op klantwaarde. En hieraan zo snel mogelijk in kleine iteraties te werken. Het nadeel: de kosten. Te vaak is agile duurder dan traditionele methodes. Dat komt niet alleen door de vaak steile leercurve. Een belangrijke oorzaak zit in de multidisciplinaire werkwijze en de vaagheid van de requirements van de klant of gebruikers. Agile vergt ook aandacht voor doelmatigheid, non-functionals en compliance. Saai natuurlijk vanuit business-oogpunt, maar essentieel om de kosten onder controle te houden en voor de bestuurlijke verantwoording (‘responsibility’).

Zet de klant centraal

De klant centraal stellen is tegenwoordig een populaire kreet. De stem van de klant is essentieel in het ontwikkelen van betere diensten. Maar niet ieder product heeft evenveel input van klanten nodig. Vooral nieuwere producten zijn daar gevoelig voor. In de reguliere productcyclus van 1. innovatie; 2. productontwikkeling; 3. marktontwikkeling; 4. stabilisatie (‘cash cow’) en 5. afbouw, is de stem van de klant vooral aan het begin van deze cyclus belangrijk. Andere KPI’s zijn echter minstens zo essentieel.

IT moet de business centraal zetten

Dan kom ik op de derde trend: IT moet de business centraal stellen. Traditionele, op supply and demand gebaseerde besturingsmodellen zijn soms te log. Als ‘demand’ de voorzijde is van het proces, dan is ‘supply’ de achterkant. En die achterkant weet niet altijd goed wat de business wil. De (management)lagen ertussen filteren en kleuren de demand-boodschap. Vaak is dat goed, maar het heeft ook nadelen. Agile zet de business in het midden – en zo zijn we weer terug bij de eerste trend. De echte product owner is zelf verantwoordelijk voor een product line of een marktgebied. Hij of zij kent de klant en het product goed en weet wat er moet gebeuren. Wederom is dit excellent aan de voorkant van een productcyclus. Maar pas op, bij veel klanten zien we ‘proxy’ product owners die zelf niet verantwoordelijk zijn voor een product line of marktgebied. En daarmee heb je in agile een complexe demand-supply-keten geïntroduceerd.

De spagaat van IT

IT bevindt zich in een meervoudige spagaat. Enerzijds moeten dagelijks stabiliteit, continuïteit en veiligheid worden geleverd tegen marktconforme kosten. Anderzijds zijn verandersnelheid, commercieel inzicht en innovatie vereist. Hoe neem je als CxO hier je bestuurlijke verantwoordelijkheid? Hoe krijg je inzicht in alle KPI’s, hoe stuur je op een juiste balans hierin? En hoe krijg je inzicht in de effectiviteit van getroffen maatregelen?

Er bestaan geen echte shortcuts naar innovatie. Stap niet in de valkuil om alleen op één van de genoemde KPI’s te sturen. Alleen agile, alleen de klant centraal stellen of alleen business-centric IT is niet genoeg. Breng alle productlijnen in beeld. Alle belangen moeten in balans zijn; niet één model is leidend. Bepaal per productlijn de juiste stuurvariabelen. En bestuur IT aan de hand van al die stuurvariabelen. Ingewikkeld? Zeker weten. Maar het is de enige manier om alle belangen te dienen zonder de doelen uit het oog te verliezen.

Om je hierbij te ondersteunen, heeft Metri een omgeving waarin je zowel je innovatieplannen kunt plotten, de resultaten (‘business benefits’) kunt vastleggen als de actuele stand en de effecten van doorgevoerde maatregelen kunt monitoren. Deze kun je vervolgens visualiseren voor de CFO en CEO, zodat veranderingen de broodnodige vaart krijgen.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Zero Based Budgeting biedt uitkomst voor CIO in coronatijd

Hoe bepaal je het IT-budget voor het komende jaar? Het is een vraagstuk dat veel CIO’s en IT-afdelingshoofden deze periode bezighoudt. Frank Vogelezang van strategisch adviesbureau Metri zet de voor- en nadelen van twee veelgebruikte methodes op een rij.

“Met afstand de meest gebruikte aanpak is de zogeheten baseline begroten methode”, trapt Vogelezang af. “Hier wordt het budget of de realisatie van het huidige jaar als uitgangspunt genomen en worden de onderdelen geïndexeerd en soms nog even kritisch tegen het licht gehouden.”

Vogelezang geeft aan dat deze aanpak uitermate geschikt is wanneer er tussen de twee jaren “weinig verschillen zijn in digitale strategieën en investeringen”. In dat geval is het een “zinnige keuze”. De baseline begroten methode ligt echter “minder voor de hand”, zo legt Vogelezang uit, wanneer er sprake is van een “grote verandering of koerswijziging”.

Te denken valt aan een fusie of een overname, het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel, of het uitbesteden van een deel van de IT naar een externe partner. “Dit soort disrupties maken het budget of de bestedingen van dit jaar een volstrekt irrelevante graadmeter voor het budget van volgend jaar. In dat soort situaties is het goed om voor een andere aanpak te kiezen”, aldus Vogelezang.

Ook de huidige coronapandemie maakt dat er sprake is van een disruptieve omgeving. De pandemie heeft van thuiswerken en digitalisering in één klap het nieuwe normaal gemaakt. En om binnen deze nieuwe situatie effectief te zijn, moet de IT-afdeling investeringen doen om de sterke toename in digitaal werken te faciliteren.

Om te illustreren hoe groot de impact van het nieuwe normaal is op IT – volgens onderzoek van KPMG en Harvey Nash onder CIO’s wereldwijd zijn sinds de start van de uitbraak de totale (IT-)uitgaven van grote corporates met maar liefst $15 miljard per week toegenomen. Vogelezang: “Organisaties van iedere omvang hebben momenteel te maken met extra investeringen in de IT-hoek, hier moeten CIO’s goed naar kijken.”

Thema’s die vooral de aandacht verdienen zijn onder meer extra investeringen in security, in bandbreedte om tijdens meetings ook video te kunnen gebruiken, in werken in de cloud, en het versnellen van het uitfaseren van legacy-applicaties.

Maar als de baseline begroten methode niet ideaal is voor de budgetcyclus, welke dan wel? Vogelezang duikt in een andere mogelijke methode: Zero Based Budgeting.

Zero Based Budgeting

Zero Based Budgeting is een aanpak die het budget vanaf de grond weer opbouwt. “Kijkend naar de huidige omstandigheden en behoeften, wordt het budget bottom-up vanaf nul opnieuw opgebouwd”, vertelt Vogelezang. Terwijl dit meer tijdsintensief is dan baseline begroten, kleven er volgens de Metri-adviseur diverse belangrijke voordelen aan.

“Met Zero Based Budgeting worden kosten snel inzichtelijk en is de beslissing om ermee te stoppen makkelijker gemaakt.”

Om te beginnen kan hiermee gezorgd worden voor een effectievere allocatie van het budget. Vogelezang: “Er wordt nadrukkelijk gekeken naar de uitgaven die de beste return on investment hebben, zonder dat het budget van het lopende jaar daarbij in de weg zit.” Daarbij komt dat er ook wordt gekeken naar toekomstige behoeften, waardoor IT dichter kan komen te staan bij de wensen vanuit de business.

Ook niet belangrijk, het kan in de portemonnee schelen. Volgens experts van McKinsey & Company kan de besparing tussen de 10% tot wel 25% van het budget bedragen. “Omdat er met een frisse blik wordt gekeken, biedt deze manier van begroten ruimte om niet-productieve kosten omlaag te brengen”, legt Vogelezang uit. “Met Zero Based Budgeting worden kosten snel inzichtelijk en is de beslissing om ermee te stoppen makkelijker gemaakt. Doordat er bottom-up gekeken is, vergemakkelijkt dit ook de communicatie over de beslissing om te stoppen.”

Bijkomend voordeel is dat CIO’s en IT-teams tijdens het proces doorgaans efficiënties ontdekken die anders niet boven waren komen drijven. “Zo’n proces kan tegelijk ook dienen als een strategische review van de IT-activiteiten”, legt de Metri-adviseur uit.

Dit werkt vooral goed als binnen de review sectorbenchmarks worden toegepast: “Organisaties kunnen zichzelf afzetten tegen voorlopers in de markt. Hiermee wordt het verbeterpotentieel in kaart gebracht, en dit kan dan meteen worden meegenomen in het plannings- en budgetteringscyclus.”

Beste uit twee werelden

Tot slot geeft Vogelezang aan dat bij het kiezen van een geschikte methode de één de ander niet uitsluit: in veel gevallen kunnen de twee methodes elkaar ook aanvullen

“Een hybridevorm brengt het beste uit twee werelden bijeen: de snelheid van de baseline begroten methode en de voordelen van Zero Based Budgeting”, legt hij uit. “De vaste onderdelen van het budget worden vanuit de baseline opgebouwd en de delen waarop de organisatie meer grip wil hebben of houden worden vanaf nul opgebouwd.”

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Cloud readiness is een kwestie van meten

Stel, je overweegt je applicatieportfolio naar de public cloud te migreren. Hoe kies je een migratiestrategie? Er is maar één manier om deze te bepalen: op basis van feiten. Hieronder leg ik je uit hoe je dat kunt doen, en waarom je ten aanzien van je applicaties geen one size fits all-benadering kunt hanteren.

Bij het ontwikkelen van een migratiestrategie moet je keuzes maken. Deze keuzes, die voor iedere applicatie gemaakt moeten worden, liggen wat genuanceerder dan een simpele keuze tussen ‘lift and shift’ of de gehele applicatie vervangen. Sommige applicaties zijn geschikt om te landen op een PaaS-infrastructuur, terwijl andere van IaaS gebruik zullen maken. Ook zijn er applicaties die goed functioneren op een mix van IaaS en PaaS in de public cloud. Ten slotte kun je ook helemaal afscheid nemen van een applicatie, waarbij je kunt denken aan herbouw, of aan het inkopen van vergelijkbare functionaliteit als SaaS.

Per applicatie zijn er dus een aantal mogelijkheden in een migratieproject. Adviesbureau Gartner gebruikt het 5R-model om migratiepaden van applicaties te classificeren. Dit model stelt 5 paden voor, die variëren in de benodigde migratie-inspanning enerzijds en de haalbare cloud-voordelen anderzijds. Het is nu zaak om voor iedere applicatie het juiste migratiepad te kiezen. En nogmaals, dat doen we op basis van feiten.

Inzet migratie Metri

Metri kan deze feiten boven water halen, waardoor je voor iedere applicatie het juiste migratiepad kunt kiezen. Met slimme software kunnen we in korte tijd een groot aantal toepassingen in het applicatielandschap analyseren. Deze analyses leveren een compleet beeld van de gezondheid van een applicatie, waarbij cloud-geschiktheid een factor is.

Software Health Metri

De analyse van de gezondheid, gecombineerd met de business-impact van een applicatie, helpt ons om, goed onderbouwd, een aantal migratiepaden te overwegen:

  • Replace’: het gaat hier om applicaties met een lage business-impact en een slechte gezondheid. Vervanging van deze applicaties zal de bedrijfsvoering beperkt raken, terwijl de software in een te slechte conditie is voor het behalen van cloud-voordelen.
  • Revise’: dit zijn applicaties met een hoge business-impact en een goede gezondheid. Deze applicaties hebben een dusdanig hoge kwaliteit dat inzetten op cloud-voordeel reëel is. Door de hoge business-impact zijn deze toepassingen here to stay.
  • Rehost’: dit gaat om applicaties met een gemiddelde business-impact en van goede kwaliteit. Deze applicaties krijgen in beginsel niet genoeg prioriteit voor een intensieve revisie.

Het is duidelijk dat nog niet alle applicaties geraakt worden door bovenstaande analyse. Om ook over de overgebleven toepassingen een oordeel te kunnen vellen, zullen we moeten inzoomen en nieuwe inzichten moeten genereren.

Cloud readiness Metri

Door ook te kijken naar de individuele geschiktheid van applicaties voor de cloud, kunnen we nieuwe keuzes maken. In bovenstaand overzicht introduceren we de cloud readiness-score. Deze score drukt specifiek uit in hoeverre softwarecode geschikt is om in een cloud-omgeving te landen. Met de combinatie van business-impact en cloud-readiness kunnen we nieuwe conclusies trekken:

  • Rebuild’: het gaat om applicaties met een hoge business-impact en een lage cloud readiness. Deze applicaties zijn kritiek voor de bedrijfsvoering maar niet geschikt om in een cloud-omgeving te landen. Door de hoge business-impact is een investering in herbouw rendabel.
  • Refactor’: dit zijn de overgebleven applicaties met een redelijk gezonde cloud readiness-score. Deze applicaties kunnen met beperkte inspanning geschikt worden gemaakt voor cloud-infrastructuur.

Met bovenstaande voorbeelden probeer ik een versimpeld maar toegankelijk beeld te geven van een van de mogelijkheden van de overkoepelende dienstverlening van Metri om applicatieportfolio’s te beoordelen. Met geavanceerde tooling kunnen wij in korte tijd een geheel applicatieportfolio en een groot aantal aspecten van de software in kaart brengen. Bestuurders gebruiken deze inzichten onder andere voor:

  • Beheersing van risico’s als gevolg van software van lage kwaliteit
  • Kostenbesparingen
  • Het toewijzen van de juiste middelen aan de juiste applicaties

Metri meet een applicatieportfolio in zeer korte tijd, op een gestandaardiseerde en automatische manier. Vervolgens presenteren we de resultaten over een aantal assen, waarbij je met slechts één muisklik dieper kunt ingaan op de materie.

Het bepalen van een migratiestrategie is dus een kwestie van meten, presenteren en kiezen. Op deze manier wordt de drempel voor het ontwikkelen van een concrete migratiestrategie een stuk lager.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Het IT-budget voor volgend jaar

Metri Budget

Indexeren huidige budget of doelgericht opbouwen

Op dit moment zijn veel organisaties bezig om het IT-budget voor het komende jaar definitief te maken. De methode die we in de markt het meest tegenkomen is baseline begroten. Hier wordt het budget of de realisatie van het huidige jaar als uitgangspunt genomen en worden de onderdelen geïndexeerd en soms nog even kritisch tegen het licht gehouden. Daar waar de IT-activiteiten van volgend jaar weinig verschillen van die van dit jaar, is dit een zinvolle keuze. Deze aanpak ligt minder voor de hand als er nieuwe dienstverlening wordt toegevoegd, na een fusie of een overname, na het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel, of na het met spoed digitaliseren van het hele bedrijf als gevolg van COVID-19. Dit soort disrupties maken het budget of de bestedingen van dit jaar een volstrekt irrelevante graadmeter voor het budget van volgend jaar. In dat soort situaties is het goed om voor een andere aanpak te kiezen.

De coronabezem door het IT-budget

In een eerdere blog is er al voor gepleit om de disruptie die COVID-19 met zich meebrengt aan te grijpen om eens kritisch naar het IT-portfolio te kijken en daar de coronabezem door te halen. Iets vergelijkbaars geldt dan natuurlijk ook voor het IT-budget. Dit jaar hebben veel organisaties hun IT radicaal omgegooid vanwege COVID-19. Een enorme inspanning van veel IT-afdelingen heeft ervoor gezorgd dat vrijwel alle processen buiten de kantoormuren door kunnen draaien. Zo is ING in 7 dagen volledig digitaal gegaan. Dat had niemand vooraf durven plannen.

Dat wil uiteraard niet zeggen dat alles nu vlekkeloos draait. Veel organisaties zijn nu aan het nadenken wat het voor de lange termijn betekent als een groot deel van het werk vanuit de huizen van medewerkers wordt uitgevoerd. Dit vraagt extra investeringen in security, in bandbreedte om tijdens meetings ook video te kunnen gebruiken, maar ook versnelde investeringen in het naar de cloud brengen van (legacy) applicaties die een kritieke rol spelen binnen het primaire proces. Dat laat zich niet vangen in een indexering.

Zero Based Budgeting

Bij Zero Based Budgeting wordt niet gekeken naar de baseline van vorig jaar, maar wordt het budget vanaf nul opnieuw opgebouwd vanuit de huidige omstandigheden en behoeften. Zeker nu de IT zich  sneller ontwikkelt wordt de baseline van het afgelopen jaar voor een toenemend deel van het budget minder relevant. Dit is dus een heel andere benadering en vraagt met name een andere mindset van de mensen die het budget opstellen. Er wordt bottom-up gekeken naar de uitgaven die de beste Return on Investment hebben, zonder dat het budget van het lopende jaar daarbij in de weg zit.

Omdat er ieder jaar met een frisse blik wordt gekeken, biedt deze manier van begroten ook ruimte om niet-productieve kosten omlaag te brengen. Onderzoek van McKinsey liet zien dat die soms wel 10-25% van het budget kunnen bedragen. Iets wat vorig jaar nog een goede investering leek, kan onder de huidige omstandigheden alweer achterhaald zijn. Met Zero Based Budgeting wordt dat snel inzichtelijk en is de beslissing om er mee te stoppen makkelijker gemaakt. Doordat er bottom-up gekeken is vergemakkelijkt dit ook de communicatie over de beslissing om te stoppen.

Een frisse blik op het IT-budget

Door met een Zero Based Budgeting blik naar het IT-budget te kijken krijg je oog voor mogelijkheden om zaken effectiever of efficiënter te doen, zoals:

  • Het zichtbaar maken van de relatie tussen budgetonderdelen en de behoeften en voordelen
  • Het zichtbaar maken van de relatie tussen organisatiedoelen en het budget
  • Het elimineren van verouderde applicaties en/of infrastructuur
  • Het identificeren van mogelijkheden voor outtasking of outsourcing
  • Het identificeren van te zwaar aangezette onderdelen van het budget

Het nadeel van deze manier van werken is dat het vanaf nul opbouwen tijdrovender is dan het baselinen van het bestaande budget. Zeker voor nieuwe activiteiten is het soms lastig om te voorspellen wat dit gaat kosten en wat de verwachte Return on Investment is. Voor de meeste operationele technologieën kan de benchmarkdata van Metri hierbij helpen. De meeste organisaties die met Zero Based Budgeting werken, kiezen daarom voor een hybride vorm. De vaste onderdelen van het budget worden vanuit de baseline opgebouwd en de delen waarop de organisatie meer grip wil hebben of houden worden vanaf nul opgebouwd.

Meer grip op het budget

Binnen organisaties ziet Metri een toenemende behoefte aan inzicht in de cost-drivers, zodat onderbouwde beslissingen kunnen worden genomen om bepaalde kosten terug te brengen. Hiervoor is het nodig om de kosten die aan IT gemaakt worden, te relateren aan de diensten die de organisatie aan haar klanten, gebruikers of burgers levert, hiervoor kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld het TBM-framework.

Een toenemend aantal organisaties hanteert striktere processen voor Planning en Control. Dit kan alleen maar effectief zijn als het budget zodanig is opgebouwd dat er zinvol gemonitord kan worden. Terugkerende monitoring van de plannen zorgt ervoor dat geplande verbeteringen ook werkelijk worden doorgevoerd. Zero Based Budgeting kan hier een goede bijdrage aan leveren, als onderdeel van het hele Planning en Control proces.

Wat ook helpt om grip te houden op het budget is het hanteren van een expliciete maatvoering van het IT-budget. Is het IT-budget afhankelijk van groei in klanten/gebruikers of gebaseerd op omzet of winst. Hoe explicieter een budget is opgebouwd, hoe meer de aandacht en energie verschuift van het bewijzen waarom iets is zoals het is naar het actief op zoek gaan naar manieren om zaken beter, sneller of goedkoper te gaan doen. Dit zorgt voor het besef dat geen enkele uitgave te klein is om eens kritisch naar te kijken.

Ook behoefte aan een frisse kijk op uw budget? Laten we eens beginnen met een ‘digitale’ kop koffie.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Zou jij betalen voor alternatieve feiten?

Facts Metri

Als ik dit schrijf is het 3 november, verkiezingsdag in de Verenigde Staten. Wanneer je dit leest, weten we bijna zeker wie de komende vier jaar in het Witte Huis zetelt. Of niet, als stemmen in de swing states herteld moeten worden en twee juristenlegers elk stembiljet aan een onderzoek onderwerpen om de (on)geldigheid vast te stellen.

Vier jaar geleden liep ik, op weg naar een klant, op straat tegen de plaatselijke televisieomroep aan die mij vroeg wie er zou gaan winnen. Ik was ervan overtuigd dat het Clinton zou worden. En op de vraag wat ik van Trump vond, was het antwoord niet bepaald vlijend.

Nu is het niet mijn bedoeling om vier jaar Trump te evalueren. Maar ik wil hier wel aandacht vragen voor een fenomeen dat door hem, zijn volgelingen thuis en bewonderaars over heel de wereld ‘genormaliseerd’ is geraakt: het gebruik van alternative facts om de waarheid naar je hand te zetten. Nu was dit al langer gebruik in bepaalde kringen en met name in minder democratische landen, maar we hebben de afgelopen jaren gezien dat het fenomeen hand over hand toeneemt en helaas niet alleen in de VS.

Zie jij dit ook met lede ogen aan? Want wie er ook wint in de VS, het zal moeilijk zijn om mensen dit veronderstelde recht op ‘eigen feiten’ te ontzeggen. En als de maatschappij ervan doordrenkt raakt, vindt het onherroepelijk zijn weg in het bedrijfsleven. En dan zullen we zien dat de prijs die we betalen hoog is. Te hoog.

Het staat haaks op hoe wij bij Metri werken. Wij baseren ons op feiten. Op gewogen cijfers. Op neutrale presentaties. We kunnen, in tegenstelling tot enkele consultancy-bureaus, niets met vooraf gewenste uitkomsten. We schrijven niet toe naar bepaalde resultaten. Nooit. Ons motto is niet voor niets IT starts with the facts.

Feiten vormen de basis van onze werkzaamheden voor onze klanten, of het nu gaat om een benchmark, een software intelligence project of het uitvoeren van een leverancierselectie. In de feiten die wij boven water halen, zit voor onze klanten de toegevoegde waarde. Voor dit specialisme trekken zij graag de portemonnee.

Een voorbeeld. Denk je erover om een deel van je IT-werkzaamheden uit te besteden, dan kunnen wij je daarbij helpen. En dat gaat verder dan faciliteren van het selectieproces door het inbrengen van specifieke kennis. Metri kent de leveranciersmarkt als geen ander en kan op basis van enkele criteria een aantal gekwalificeerde leveranciers selecteren. Ook kennen wij de prijzen in de markt en bepalen vooraf wat marktconform is voor de gevraagde dienstverlening. En samen met jou voeren we de contractonderhandelingen met de leverancier.

Een transparant proces van begin tot einde, zoals je dat ook rond verkiezingen mag verwachten…

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

De kosten meten van change versus run binnen agile teams

Bron: Harold van Heeringen (Metri) en AGconnect

De meeste CIO’s hebben de opdracht om zo veel mogelijk business value te leveren, via IT, tegen zo laag mogelijke kosten. De vraag dient zich dan aan: hoe meten we business value en over welke kosten hebben we het dan? Business value is een zeer lastig te meten concept, volgens velen zelfs onmeetbaar. Daar zijn gestandaardiseerde methodes voor. Harold van Heeringen wijst er echter op dat niet alleen de functionaliteit die wordt opgeleverd bepalend is voor de business value, maar dat de kwaliteit daarvan ook zeer sterkt meetelt in deze metingen.

Over het algemeen is men het er wel over eens dat het ontwikkelen, wijzigen en/of verwijderen van softwarefunctionaliteit in ieder geval een belangrijk onderdeel van het creëren van business value is, mits de gevraagde en geleverde functionaliteit daadwerkelijk waarde oplevert voor het bedrijf. De ontwikkelkosten bestaan onder andere uit werkplekken en ontwikkeltoollicenties, maar vooral ook uit de bestede uren van mensen. Hoewel het zeker interessant is om bijvoorbeeld via een benchmark te besparen op werkplekken en licenties, focust dit artikel zich vooral op de bestede mensuren.

‘Vroeger’ werden er projecten opgestart om softwarefunctionaliteit te ontwikkelen, tegenwoordig zijn het vaak de agile werkende teams die aan een product werken en die periodiek een werkende versie van het product ter beschikking stellen aan de gebruikers. Je zou kunnen stellen dat hoe meer nieuwe en gewijzigde functionaliteit in een softwareproduct wordt verwerkt, hoe meer waarde dit zou moeten hebben voor de organisatie. De vraag is dan: hoe productief zijn de teams?

Productiviteit

Productiviteit is een kengetal waarmee de verhouding tussen inspanningen en resultaten inzichtelijk wordt gemaakt. De universele definitie is output gedeeld door de input. In softwareontwikkeling is dit bijvoorbeeld een aantal eenheden geproduceerde software gedeeld door een aantal uren inspanning.

In veel industrieën is dit een van de belangrijkste stuurmetrieken. In de IT weet men echter meestal niet hoe productiviteit objectief en gestandaardiseerd gemeten kan worden. Men wil het vaak wel, maar weet niet hoe. De reden hiervoor is dat het vaak relatief eenvoudig is de input te meten van de teams: de uren die worden besteed aan de verschillende activiteiten. Het wordt echter als moeilijk beschouwd om de output van softwareontwikkeling te meten op een gestandaardiseerde, objectieve manier.

Veel organisaties denken dat de output van agile teams gemeten kan worden in story points. Story points zijn een superhandig middel en nuttig voor het team, maar het betreft een subjectieve maat om een groepsinschatting te maken voor de hoeveelheid uren die nodig zijn. Metrieken gebaseerd op story points kunnen daarom niet buiten het team worden gebruikt om te schatten of om de productiviteit te meten. Zonder een gestandaardiseerde outputmetriek is vergelijken moeilijk.

Lastig maar belangrijk

Productiviteit is daarom in veel organisaties lastig te meten over de teams heen. Veel CxO’s hebben geen idee wat de productiviteit is van hun teams en hoe deze zich verhoudt met de markt. Maar de productiviteit bepaalt wel voor een groot deel de business value die geleverd kan worden, gegeven een bepaald budget. Het meten, vergelijken en verbeteren van de productiviteit van de teams is daarom een zeer belangrijke managementtaak.

Met formal-sizingtechnieken kan de functionele output van teams worden vastgesteld volgens ISO-gecertificeerde methoden, zodat teams onderling en met de markt vergeleken kunnen worden. Deze methode is al decennialang in gebruik en er zijn inmiddels veel data beschikbaar van gestandaardiseerde productiviteitscijfers in vrijwel alle technologieën. De standaard agile team performance metrics die worden gemeten en gebenchmarkt, zijn gebaseerd op de gerealiseerde functionele omvang: productiviteit, cost efficiency, delivery speed en sprint quality.

Metri Business Value

Business value

In de praktijk bevat het werk van agile teams meer dan het ontwikkelen van functionaliteit. In de bovenstaande figuur wordt duidelijk dat in de eerste sprint nog volop aan de functionaliteit kan worden gebouwd, maar dat naarmate er meer sprints zijn uitgevoerd, ook andere werkzaamheden de kop opsteken: de rode blokken. Daar waar de blauwe blokken te maken hebben met het creëren van businesswaarde, zijn de rode blokken weliswaar belangrijk, maar leveren deze niet direct zichtbare business value op.

Als er bijvoorbeeld een hoge-prioriteitincident optreedt door een probleem in de code, dan moet die code snel gerepareerd worden. De business vindt echter dat het incident nooit had mogen voorkomen. Onafhankelijk van de mate van volwassenheid van het team geldt dat hoe meer rode blokken er zijn en hoe groter deze rode blokken zijn, hoe lager de productiviteit is en hoe minder zichtbare business value geleverd kan worden. Er is echter een uitzondering hierop.

Kwaliteit

Bovenstaande figuur laat zien dat ook de kwaliteit van de applicatie belangrijk is. Een hoge productiviteit gaat soms ook gepaard met een steeds lager wordende kwaliteit van de applicatie, soms tot een punt waar in een of meerdere sprints moet worden gewerkt om de onderhoudbaarheid weer op peil te brengen. Binnen onze Agile Team Performance Monitor (ATPM)-metingen zien we dit vaak terug. We meten de kwaliteit van de software op de aspecten onderhoudbaarheid, robuustheid, security, efficiency en overdraagbaarheid tegen alle gangbare internationale standaarden en best practices. Het gericht verbeteren van de kwaliteit leidt tot minder verstoringen en snellere oplostijden. Door te focussen op de juiste code refactoring, en dan met name gericht op de onderhoudbaarheid, wordt dat rode blok mogelijk tijdelijk wat groter, maar vervolgens worden de andere rode blokken kleiner, terwijl de blauwe blokken groter worden bij gelijk bestede uren. Het gericht oplossen van technical debt lijkt dus in eerste instantie uren te kosten die ten koste gaan van de doorontwikkeling, maar uiteindelijk zien we in onze onderzoeken dat dit uiteindelijk veel oplevert: meer business value voor hetzelfde budget, minder verstoringen, lagere runkosten en uiteindelijk meer tevreden gebruikers en medewerkers.

Een praktijkvoorbeeld van twee teams 

Het standaardteam waarin geen extra aandacht is voor technical debt management, realiseert bij gelijkblijvende productiviteit minder functionaliteit door de tijd heen, omdat er steeds meer tijd besteed wordt aan het oplossen van issues. Het team dat voldoende tijd besteedt aan het voorkomen van deze issues, wordt productiever en levert uiteindelijk meer business value, terwijl het aantal verstoringen lager is.

De change-versus-run-kostenbalans binnen agile teams is dus sterk afhankelijk van de kwaliteit van de applicatie. Het gericht verbeteren of in stand houden van de kwaliteit lijkt counterproductief, maar levert uiteindelijk de meeste business value.

Meer weten?

Spreek direct een specialist, neem contact op met IDC Metri voor een snel en duidelijk antwoord: