Veranderingen in de wereld van IT hebben invloed op uw IT workforce

Metri IT workforce

De wereld van IT is zich steeds meer aan het standaardiseren. Het snel toenemende gebruik van public cloud oplossingen, standaard werkplekdiensten en IT applicaties zorgt ervoor dat het voor een IT organisatie steeds lastiger is om de oude wereld zich te laten wenden naar de nieuwe inzichten.

Gestandaardiseerde IT oplossingen zorgen voor steeds meer transparantie in kosten. Het ruime aanbod van diverse leveranciers zorgt daarnaast voor druk op de marges van deze leveranciers. Kortom, een interne en externe IT organisatie kan zich op lange termijn onderscheiden, zowel op kwaliteit en efficiency, door het hebben van de juiste IT workforce. Metri gelooft dat het cruciaal is om objectief te bepalen hoeveel FTE’s er benodigd zijn, met welke vaardigheden, uitgaande van de aard en omvang van de informatievoorziening. Dit aantal is niet theoretisch te bepalen. Gelukkig is dit probleem wijd verspreidt en kan er dus op basis van marktonderzoek gekeken worden naar de invulling bij andere vergelijkbare informatievoorzieningen. Door het vergelijken hoe andere bedrijven tot een dergelijke organisatie zijn gekomen en hoe deze in stand wordt gehouden kan er een uitspraak gedaan worden over de onderzochte IT workforce. Bijvoorbeeld hoeveel beheerders zijn er in dienst om X servers te onderhouden? Voldoen deze servers aan de kwaliteitseisen van de onderneming? Dit zijn relevante voorbeeldvragen waar antwoord op gegeven wordt.

Een IT workforce meting geeft inzicht in het huidige functiehuis van een IT organisatie en wat een marktconforme IT workforce is. Daarnaast verschaft het gedetailleerd inzicht in de aard en omvang van de informatievoorziening. Deze informatie helpt een organisatie bij het opstellen van een strategische en tactische personeelsplanning en geeft handvatten voor eventuele verbetering van de informatievoorziening.

Waarom is dit een lastige exercitie voor de meeste ondernemingen? Om jezelf te kunnen vergelijken met de markt is inzicht vereist in de informatievoorziening en functiehuis inrichting bij vergelijkbare organisaties. Indien een IT organisatie al beschikt over deze marktinformatie is het voor veel bedrijven ook moeilijk om de markstandaarden te vertalen naar haar eigen organisatie. Geen enkele organisatie is namelijk precies gelijk. Bij elk vergelijk, dus ook bij een IT workforce meting, is het belangrijk rekening te houden met de relevante verschillen.

Metri beschikt over relevante marktinformatie en helpt hiermee IT organisaties zich hiermee te vergelijken. Daarnaast kan Metri ook ondersteunen om de toekomstige IT workforce in te richten naar aanleiding van de toekomstige IT-strategie van de informatievoorziening

Wat als een novum je wereld op zijn kop zet?

Toen de mobiele telefoon haar intrede deed, dacht iedereen: wat fijn, geen draadje. Gewoon buiten lopen en bellen, handig. Ik kan me nog het gevoel van vrijheid herinneren die mij dit gaf. Wat ik en niemand toen wist, is dat de mobiele telefoon een ware revolutie zou ontketenen. Nu is er cloud. Zelfde verhaal. Tijd voor een radicaal andere aanpak.

Volgens mij was het 1998. Ik kreeg mijn eerste mobiele telefoon van het bedrijf waar ik toen werkte. Ik voelde me de koning te rijk. Bellen vanuit de auto, vanaf de pont, langs de snelweg als ik pech had… Ik realiseerde me totaal niet dat het niet alleen handig was, maar dat het mijn hele manier van werken en denken zou veranderen. Mensen die een dag hun telefoon kwijt zijn, verliezen in een klap de richting in hun leven. Wie zijn telefoon niet heeft, is ook zijn fototoestel, horloge, agenda, wekker, televisie, betaalmiddel, buienradar, contacten en de weg kwijt.

En toen kwam cloud als leveringsvorm van IT. Handig, niet meer zo’n kast onder je bureau waar je toch maar steeds blauwe schenen van kreeg. Ja, klopt, maar er is veel meer. Ook in dit geval. Realiseer je dat cloud niet een manier is om grote kasten uit het kantoor te krijgen – dat is hooguit een gevolg – maar dat het een nieuwe manier van denken, werken en leven is die op jou en op jouw organisatie een enorme impact heeft. Die impact is zo groot dat feitelijk alles anders moet. Simpel gezegd: je hebt er niets aan als je er niet alle voordelen uit haalt.

De klant

We kennen allemaal het verhaal van de klant met creditcard die voor zijn organisatie met een paar drukken op de knop een SaaS-applicatie aan de praat krijgt. De instant oplossing vult een functionele behoefte in en is beschikbaar met een maximaal snelle time to market. Het is opmerkelijk hoeveel klanten over hebben voor die elasticiteit. Bij traditioneel maatwerk werd er eindeloos gesteggeld over de eisen rond een functionele behoefte. Nu is er een online oplossing en de klant past zich met zijn functionele eisen gewillig aan bij wat er beschikbaar is in de markt. Als het morgen maar beschikbaar is en overmorgen uit gezet kan worden als het niet meer bevalt.

De IT-organisatie

We hebben een tijdje gedacht dat de rol van de IT-organisatie enorm zou verwateren op het moment dat cloud IT uit de muur tot realiteit zou maken. Dat blijkt in de praktijk een stuk genuanceerder te liggen. Niet alle benodigde functionaliteit is nu al verkrijgbaar in de vorm van ready made web applicaties, dus moet er vaak nog gesleuteld worden om applicaties te laten draaien op cloudinfrastructuur en om deze te verbinden met oudere onderdelen uit de applicatiestack.

Sommige oudere applicaties en functionaliteit zullen waarschijnlijk nooit opgeslokt worden door cloud. Er blijft dus altijd behoefte aan een gecombineerde aanpak. Hybrid IT: een mix van Public cloud, Private cloud en on-premise IT. De opkomst van cloud betekent ook een fundamentele verschuiving van de rol van IT. De IT-organisatie is in steeds meer organisaties niet langer de vaste schakel tussen business en IT. De business koopt in veel gevallen zelf technologie in en doet rechtstreeks zaken met leveranciers. De IT-organisatie draagt wel verantwoordelijkheid als partner en adviseur naar de business en als broker en inhoudelijk aanspreekpunt naar een grote verscheidenheid aan leveranciers. Dus de beweging naar cloud kan niet zonder transformatie van de IT-functie.

De applicatiestack

Vroeg of laat zorgt cloud ook voor fundamentele keuzes rond applicaties. Op het moment dat cloud als primair platform boven komt drijven, kun je een transformatie agenderen waarmee de applicatiestack ingrijpend opgeruimd kan worden. Het 7R-principe is hierbij een goede leidraad. Dat zijn de zeven migratiekeuzes waar bij iedere applicatie een antwoord op moet komen: retire, retain, rebuy, rebuild, refactor, replatform en rehost. Bij 100 applicaties heb je dus te maken met zevenhonderd keuzes; genoeg complexiteit om als IT-organisatie externe expertise erbij te halen, al dan niet met geautomatiseerde hulpmiddelen.

Het beheer

Net zoals de smartphone heel wat apparaten overbodig heeft gemaakt, gooit cloud ook traditionele IT-beheerprincipes overhoop. Bij leveren via de cloud wil je niet steeds in één unieke vorm een dienst afnemen maar diensten herhaalbaar en voorspelbaar consumeren. Het Infrastructure as Code beheerprincipe biedt organisaties deze mogelijkheid. Operationeel beheer op basis van templates betekent niet langer opties aanklikken in het beheerportaal van de cloudprovider, maar al je wensen en eisen in het leveringsproces gestandaardiseerd via zogeheten templates laten verlopen.

Templates die je 1 keer hebt geprogrammeerd en die ervoor zorgen dat als je de volgende keer weer iets vergelijkbaars doet, je alleen maar een detail in de template hoeft aan te passen om de verandering in productie te nemen. En dat kan op een verantwoorde manier doordat je templates bijvoorbeeld kunt koppelen aan aanvraagprofielen. Zodat iemand die een nieuwe functie wil gaan testen niet meteen een passagiersbus uit de garage pakt maar voor de fiets kiest omdat het maar om een kleine boodschap gaat. Je kunt immers met een paar clicks alles bestellen in cloud, maar het kost je een hoop credits als een tester door verkeerde keuzes de facturen de pan uit laat rijzen. Met templates haal je een wereld van beheersing in huis, op het terrein van controle en dus ook rond security.

De juiste heartbeat

Ook applicaties kunnen via templates gedefinieerd en onderhouden. Hiermee krijgt DevOps, waarbij development en IT-beheer optimaal samenwerken, werkelijk de dynamiek waarvoor het bedacht is. Er kan in ketens van business tot en met infrastructuur continu worden ontwikkeld (Continuous Integration / Continuous Delivery) met een heartbeat die veel hoger ligt dan men gewend was. Er kan zo veel bereikt worden, maar in geval van fouten ook weer snel teruggedraaid naar een vorige, robuuste instance. Zo’n geoliede machine kan voor grote verbeteringen in applicatieontwikkeling zorgen. Applicatiekwaliteit en time to market met 25% verbeterd, deployment frequentie en kostenbesparingen met 20% omhoog zijn geen uitzonderingen als dit raderwerk eenmaal op stoom is.

Revolutie?

Zo bekeken is cloud geen evolutie, maar een revolutie. En bij revoluties geldt vooral dat de organisatie mee moet. Begin daarbij klein, maar breid de olievlek langzaam maar zeker uit. En denk hierbij vooral vanaf het begin groot. Want voor je het weet zitten in het bedrijf vooral medewerkers die geen idee hebben waar het over gaat en de aansluiting missen. Daarom is de beste ingreep misschien wel om medewerkers te vragen zich meteen nu, vandaag, klaar te stomen voor de cloud. En start met kleine, behapbare pilots. Geniet intussen van de ruimte onder en op je bureau. Maar niet te lang…

Volg je ons al?


Hoe is het met úw uurtarief?

Hoe staat het met uw ICT uurtarieven? Staan die al een tijdje vast, net als de rente van de gemiddelde hypotheek? Misschien is het goed om nog eens naar die bedragen te laten kijken. Want de markt schudt en beeft. Onderzoek naar de tarieven van beheer enerzijds en van zzp en detachering aan de andere kant én een analyse van de verschillen met vorig jaar hebben schokkende uitkomsten gebracht.

In het jaarlijkse onderzoek hebben wij ons beperkt tot de beheercontracten van rollen die ook in de sector detachering/zzp terugkomen. Wat valt op? Bij beheer is er nogal een stijging zichtbaar. Praat je over applicatiegerichte rollen – zoals applicatiearchitect of -ontwikkelaar – dan zijn de tarieven gemiddeld 16% gestegen. Dat is nogal wat. Hebben we het over customer facing ­– service desk medewerkers of projectmanagers – dan gaat het om een daling van gemiddeld 4%. Infrastructuurrollen zijn gestegen met 5%. Neemt een IT-bedrijf infrastructuur rollen af van een junior dan is de stijging maar liefst 15%. Bedrijven durven wellicht meer voor juniors uit te geven vanwege de schaarste op de markt, en omdat ze in de loop der tijd meer zullen brengen.

infrastructuur

Duizelt het u al? Wij gaan rustig verder. Het verschil tussen detachering/zzp en beheertarieven is over de gehele linie groter dan vorig jaar. Bij overall  detachering/zzp, die als rol ook bij beheercontracten kunnen worden afgenomen, is een daling van 5% in de tarieven te bespeuren. Beheertarieven op basis van ‘merk’ en ‘expertise’ vanuit een beheerorganisatie vertegenwoordigden in 2013 gemiddeld een 6% hoger tarief vergeleken met detachering/zzp. In 2014 is dit verschil gestegen tot 14%.

Bij beheer worden er steeds minder verschillende rollen als junior gedefinieerd. Bij detachering/zzp zien we juist op dit punt een verbreding. Bij beheer lijkt de klant steeds meer senior mensen in te zetten (wellicht is hier expertise meer vereist), terwijl bij detachering/zzp juist meer mediors aan de slag gaan. Of zijn dit seniors met een medior tariefstelling, vanwege de grotere concurrentieslag? Verder wordt bij zowel beheertarieven als detachering/zzp de bandbreedte in tariefstelling tussen junior en senior kleiner als het gaat om dezelfde categorie. De oorzaak ligt bij beide in het feit dat senior tarieven dalen en die van een junior stijgen.

Okay, vraagt u zich m isschien af, wat is hier de bottom line? Simpel: de markt roert zich. De tarieven en de verschillen zijn enorm in ontwikkeling in vergelijking met vorig jaar.Dat er zo’n stijging is bij de tariefstelling van applicatie gerichte rollen komt door een toegenomen vraag. Parallel vindt er meer offshore en nearshore plaats. En wellicht is er wel meer ruimte in de budgetten.

 

 

 

 

 

 

 

Conclusie: de gap wordt groter tussen beheer en detachering/zzp. En er is een duidelijk verschil in prijsontwikkeling tussen de verschillende rollen voor het meerwerk bij beheer. Wellicht laten zzp’ers hun tarieven minder hard stijgen omdat ze moeten knokken om werk te houden. Daarnaast is er ook een andere mogelijke reden: aan de beheerkant denken leveranciers meer en meer mee met de business van de klant. De specialisten van de leveranciers gaan bij de klant zitten, spreken bijvoorbeeld bij een logistiek bedrijf met vrachtwagenchauffeurs op zoek naar oplossingen. Een hoger tarief is kennelijk een logisch gevolg omdat de leverancier met deze strategie meer waarde brengt.

Zijn uw prijzen nog marktconform? Betaalt u niet te veel? Of vraagt u juist te weinig? Er is zoveel beweging in de tariefstelling dat dit alles voor u waarschijnlijk ook reden is om een check te doen voor u een nieuw contract tekent of aanbiedt.

 

Wie weet wat een ligdag kost?

Wie weet wat een ligdag kost?

Verzekeraars kopen zorg in bij ziekenhuizen voor hun verzekerden en ziekenhuizen kopen zorg in bij verzekeraars. De gebruikelijke gang van zaken is dat verzekeraar en ziekenhuis met elkaar om tafel gaan en op basis van de gemaakte financiële afspraken uit het verleden een financiële afspraak maken voor het komende jaar. Achmea gaat het allemaal anders doen met prestatie-inkoop door middel van een PILOT. Een wereldprimeur! Er is echter een probleem: ziekenhuizen weten vaak niet wat de werkelijke kostprijs is van een behandeling of ligdag. Inderdaad, inclusief de ICT…

Achmea draait de zaken om: het kijkt welke producten de ziekenhuizen hebben, hoe bieden ze dat aan en pas later wordt gekeken naar de financiën. In het huidige systeem wordt éérst een financieel plafond vastgesteld. Uitgangspunt van de pilot is nu niet een bedrag – zoals een omzetplafond of een tarief voor een zorgproduct – maar de inhoud van de zorg. Pas in een veel later stadium wordt over geld gesproken. Omdat de prijs uiteindelijk wel doorslaggevend zal zijn is het in beide gevallen belangrijk te weten wat de kostprijs is. Maar men heeft geen idee. Een voorbeeld? Bij het ziekenhuis waar ik werk voor heb gedaan, werd een relatief kleine behandeling op de operatie kamer ingekocht voor 250 euro door middel van verzekering. Toen ik ging doorrekenen en de kosten voor ICT volledig meenam, bleek dat de kostprijs hoger was dan de prijs die werd gevraagd. Het ziekenhuis maakte verlies op een grote ‘winstmaker’. Dit kwam onder meer doordat de investering in ICT die voor een operatiekamer nodig is niet werd doorgerekend per ingreep maar als een lumpsum op de begroting kwam. De kostprijs moet dus beter inzichtelijk worden en daar kan ICT een sleutelrol bij spelen.

Prestatie-inkoop

Achmea heeft het over prestatie-inkoop maar die is hier toch iets anders dan wat in de markt gangbaar is. De meeste verzekeraars stellen kwantitatieve eisen aan de te leveren zorg en noemen dat prestatie-inkoop. Verder is het proces van zorg in- en verkoop nog steeds een heel simpele geldkwestie: de verzekeraar wil dezelfde zorg inkopen voor een lager bedrag dan vorig jaar. Het belang van het ziekenhuis is precies het tegenovergestelde. Achmea wijkt nu af van het opstellen van allerlei eisen en specificaties van zorg. In wezen laten ze dit nu over aan de ziekenhuizen, de experts. De beoordeling van het aanbod wordt nu voornamelijk op kwaliteit gedaan en vervolgens wordt gekeken naar de prijs.

Het lastige is echter het opstellen van die prijs. De kostprijs van ingrepen en behandelingen zijn in ziekenhuizen helemaal niet helder. Algemene kosten worden op een algemene begroting geplaatst. Zelden wordt daadwerkelijk de volledige kostprijs doorberekend. Een voorbeeld: op een OK of IC zijn veel ICT-componenten die ook hoogwaardige ondersteuning nodig hebben. De specifieke kosten die gemaakt worden vanuit ICT worden nooit meegerekend in de kostprijs van een verrichting of ligdag. Wanneer een verzekeraar gaat inkopen op basis van prestaties en kostprijs, zal een zorginstelling wel in staat moeten zijn om de juiste cijfers te kunnen leveren. Om dit te kunnen, moeten zorginstellingen gaan investeren in BUSINESS INTELLIGENCE TOOLING en interne benchmarks laten doen van de ICT-kosten.

Eerst geld, dan kwaliteit

Het zou mooi zijn als meerdere verzekeraars de Achmea-methodiek zouden volgen. Gelet op de strakke kaders die door de verzekeraars voor 2015 verder zijn aangescherpt, is die kans niet groot. De financiën gaan weer belangrijker worden dan kwaliteit, het zal weer puur om het geld gaan. Een kostenplafond werkt nu eenmaal makkelijker en omdat de zorg kostengedreven is, kan deze methode eenvoudig worden gehandhaafd. Overigens geldt ook dan dat voor de zorginstellingen inzicht in kosten voor ICT en Business Intelligence Tooling van cruciaal belang zijn.

Je dagtarief interesseert me niet!

Er bestaat een wat flauwe parabel over soep. Een klant komt binnen, bestelt groentesoep en zegt: voor elk vetkringetje krijgt u 1 euro. De kok weet niet wat hij hoort en heeft al snel 60 kringen in de pan drijven. Maar hij wil meer. Hij gooit een heel pak roomboter in de pan, slaat aan het roeren en telt wel 150 kringetjes. Als hij zijn ‘goudmijn’ op een bord serveert, klonteren de kringen samen tot één en krijgt hij 1 euro van de gewiekste gast. Zoals Plato zei: wie rijk wil zijn, moet niet zijn vermogen vermeerderen, maar zijn hebzucht verminderen.

Groeitargets

Waarom moet het altijd meer zijn? Om het onderwerp naar outsourcing-deals te vertalen: moet je altijd doorgaan met onderhandelen over prijs tot het maximaal haalbare is bereikt? Of gaat de focus ook echt eens richting kwaliteit, klanttevredenheid en tellen zaken die het bedrijf op de langere termijn verder helpen ook eens zwaar(der)? Sommige CIO’s gaan zo ver dat je zou verwachten dat de leverancier echt een keer de deur dicht gooit. Maar dat gebeurt eigenlijk veel te weinig, in een tijd waarin leveranciers vastzitten aan investeringen die nog niet zijn terugverdiend of met groeitargets te maken hebben. Consultants hebben hier ook een belangrijke rol. Wij moeten okok veel kritischer sturen in dergelijke gevallen. Maar ja wij hebben ook targets.

Onvolwassen

Ik noem het onvolwassen gedrag, die zucht naar geld of beter gezegd: voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten. Realiseer waar de andere partij voor staat, waar zijn kracht en kwaliteit ligt en hoe je daarmee het beste resultaat kunt bereiken.

Veel meer focus zou moeten liggen op het resultaat van de inzet van IT-middelen en de tevredenheid van de gebruikers ervan. Dit lijkt heel obligaat, maar gebeurt nog veel te weinig. Ton van Dijk, CIO van Vopak, herinnerde me hier aan tijdens een afspraak; “jullie dagtarief interesseert me niet zoveel, wel wat je echt brengt met je advies. Wat levert het me concreet op”

De topman van McKinsey legt in het NRC van afgelopen zaterdag uit dat de regel is dat de klant die hen inhuurt 10x de investering in McKinsey terug moet kunnen verdienen met dat betreffende advies.

Zijn prijzen dan niet belangrijk? Uiteraard wel. Maar als er door beide partijen met de juiste marktinformatie wordt gewerkt, wordt geld steeds minder vaak een zwaar discussiepunt. De feiten zijn bekend. Reken af op kwaliteit, op ‘output’, toets jaarlijks de gemaakte afspraken en werk samen continu aan een kostenoptimalisatie. Voor alle duidelijkheid: dat is heel wat anders dan korting eisen! Op die manier haal je de prijsdiscussies uit de ‘vecht modus’. Want negatief is het; vaak durven partijen niet eens over prijzen te beginnen…

Noem mij een naïeve dromer. Een geitenwollen sok. Maar een goede, langdurige relatie is mij goud waard. En deel mijn verhaal gerust met uw klanten. Het is gratis.