Nieuws

In veel organisaties bestaat er onduidelijkheid over de verschillende rollen die nodig zijn om contracten met leveranciers zo goed mogelijk uit te nutten. Het afsluiten van een overeenkomst en het tactisch en operationeel aansturen van die ingekochte IT-dienstverlening tijdens de looptijd zijn verschillende zaken. Dat werd mij ook weer duidelijk tijdens een bezoek aan de recent gehouden jubileum editie van het Nationale Contract Management Congres (NCMC).

Tussen het inkopen met aandacht voor algemene voorwaarden, een goed prijsniveau en servicelevels van IT-dienstverlening en de business die deze diensten met zo veel mogelijk toegevoegde waarde wil consumeren ligt een hiaat. Waar voorheen werd gedacht dat een contract na onderteken in de lade kon werden gelegd tot zich mogelijk een conflict voordeed is dit nu niet meer het geval. Een belangrijke oorzaak is de complexiteit van het huidige IT-landschap.

Overzicht

Contracten met meerdere leveranciers en op zijn minst tientallen services met elk hun aparte servicelevels zijn geen uitzondering. Vaak zijn deze ook nog vastgelegd door verschillende afdelingen. Hierdoor is er geen overzicht en is er bij problemen onduidelijkheid wie welke verantwoordelijkheden heeft. Er is een groeiende behoefte om leveranciers aan te sturen vanuit contracten die actief beheerd worden. Gedurende de looptijd tactisch en strategisch bij te sturen aan de hand van het business doel dat een organisatie met de overeenkomsten voor ogen heeft. De opkomst van de contractmanager en de veranderende invloed van de inkoper heeft hier een directe relatie mee.

Escalatie

Een fictief, maar realistisch voorbeeld uit de praktijk. Voorafgaand aan het maandelijkse overleg met de leverancier, zit ik met de contractmanager en de servicemanager van de klant aan tafel en beoordelen we de dienstverlening. We kijken naar de vorderingen van de prestaties (KPI’s) en spreken over een escalatie die zich in het weekend voordeed. Buiten kantoortijden zorgde een toeleverancier voor een analyse op productiedata. Deze kreeg te maken met een storing waardoor het betrokken databestand corrupt en dus onleesbaar was. Bij het melden van deze storing leek het ogenschijnlijk niet om een spoedklus te gaan, want het was weekend tenslotte.

Daarom kreeg deze storing geen hoge prioriteit. Op maandag ontbrak hierdoor cruciale informatie voor het primaire productieproces. Bij een analyse van dit incident en het vaststellen wat erover afgesproken is in het contract wordt al snel duidelijk waar het mis is gegaan. Het incident was niet tijdig geëscaleerd naar het juiste niveau binnen de organisatie van de klant, omdat er een te laag servicelevel is afgesproken met de betrokken leverancier. Tevens is er in de escalatiematrix een mismatch tussen de beslissingsniveaus van de klantorganisatie versus de rollen bij de leverancier. De melding dat er een kritieke storing is, kwam hierdoor niet goed door.

Regievoering

Om zo’n incident in de toekomst te voorkomen is een aanpassing van het contract nodig. Daarom zet de betrokken contractmanager voor het komende overleg met de leverancier de punten ‘optie contractaanpassing’ en ‘aanpassing escalatiematrix’ op de agenda. Door dit laatste kan voortaan de regievoering op het juiste niveau plaatsvinden. Dit is dus een aandachtspunt voor de overeenkomsten die de organisatie met andere leveranciers heeft.

Bij contracten voor IT-dienstverlening is er vaak onvoldoende wisselwerking tussen de de letterlijke tekst van het contract, de financiële bepalingen en de strekking waarvoor het contract bedoeld is. Stel, een organisatie wil een contract aangaan met een grote dienstverlener. Dan krijgt de IT-afdeling als interne klant ondersteuning van een contractmanager die inhoudelijk naar het contract kijkt. Deze persoon ziet toe of het contract de businesswaarde gaat opleveren die de organisatie voor ogen heeft. Een contractmanager heeft een inhoudelijke blik, gaat eerder over business waarde, de XLA en minder over de harde SLA’s en financiën.

Dezelfde stoel

Maar ook inkopers gaan soms op deze zelfde stoel zitten door zich te veel met de inhoud te bemoeien. Terwijl ze vooral naar de algemene inkoopvoorwaarden en het voldoen aan relevante regelgeving zouden moeten kijken, nemen inkopers ook SLA’s mee die flinke implicaties hebben op de kwaliteit van de te leveren diensten. Het is het beste als inkoop zich hierbij houdt aan een hele specifieke rol: voor een goede, heldere overeenkomst zorgen die in lijn is met het staande beleid binnen en buiten de organisatie. Een inkoper levert in die zin een belangrijke bijdrage aan de contractering, coördineert, let op de financiële afspraken en vergelijkt de kosten met de oude situatie – al dan niet in samenspraak met een controller.

Het grote voordeel van het introduceren van de aparte rol van de contractmanager is dat deze functionaris de uitbestede diensten inhoudelijk optimaal kan analyseren en erop toeziet dat een contract goed wordt ingezet. Als er bijvoorbeeld wijzigingen zijn in een contract moet hij of zij in actie komen en overleggen met de business en met de leverancier. En omgekeerd geldt dat, als de business verandert en een contract moet worden aangepast, de contractmanager het initiatief neemt.

Eigen stoel

De vraag is dus hoe je het spanningsveld tussen inkoop en business zo pragmatisch mogelijk kunt oplossen. Dat begint met het vaststellen dat er grote voordelen te halen zijn als het inkopen van IT-dienstverlening en het management van een contract verschillende rollen zijn, die natuurlijk wel nauw samenwerken. Niet inkoop en contractmanagement op dezelfde stoel dus, maar elk op een eigen stoel naast elkaar.