Vernieuw je IT met een twee stromenaanpak

Het is een gevaarlijke opmerking: “we hebben het altijd zo gedaan.” Veel IT-organisaties zitten zo vast in ijzeren discipline en processen om IT goed te laten draaien dat ze niet of nauwelijks toekomen aan het vernieuwen van de organisatie met technologie. In de buitenwereld worden de nieuwkomers die met technologie wel hun dienst of product ingrijpend hebben veranderd steeds talrijker. In deze whitepaper doen we uit de doeken hoe u met een apart team dat snel vernieuwingen omarmt en realiseert de IT-dienstverlening blijvend kunt vernieuwen en wat de voor- en nadelen van deze aanpak zijn. We halen het voorbeeld aan van het mondiaal opererende Ford dat met bimodal de dienstverlening aan klanten ingrijpend wist te vernieuwen. Verder gaan we in op belangrijke aandachtspunten en accenten die nodig zijn om succes te hebben met deze aanpak.

Managementsamenvatting

Het is van cruciaal belang om bij bimodal niet te focussen op het proces, maar op de uitvoering. Verbetering van een cultuur van samenwerking is essentieel. Datzelfde geldt voor transformatie. Het terugbrengen van competenties en vaardigheden, die opgedaan zijn door het innovatieve mode 2 team naar het traditionele IT-delivery mode 1 team, is cruciaal voor de toegevoegde waarde van bimodal. Alleen op die manier levert een tweestromen aanpak een fundamentele bijdrage aan de transformatie van de IT-functie op de langere termijn. De twee verschillende teams werken op zich gescheiden van elkaar, maar moeten ook optimaal samenwerken om nieuwe technologieën en competenties te verankeren in nieuwe ‘best practices’ voor de levering en ondersteuning van IT-diensten. Wat dat betreft heeft bimodal altijd een houdbaarheidsdatum. Ook moeten CIO’s die een nieuw mode 2 team in het leven roepen opletten dat het medicijn niet erger wordt dan de kwaal. Mogelijke conflicten tussen mode 1 en mode 2 teams moeten koste wat kost voorkomen worden. Dit zijn niet te missen waarschuwingen om niet te veel te concentreren op technologie, maar vooral de juiste voorwaarden te scheppen waarmee werknemers in beweging kunnen komen.

Tijd voor innovatie

In veel organisaties is de IT-afdeling uiterst goed in staat om de bestaande IT-diensten goed te laten draaien. Dat komt omdat processen geoptimaliseerd zijn om het beheer van een bestaande IT-omgeving in goede banen te leiden. Die focus maakt het voor een IT-afdeling lastiger om tegemoet te komen aan de wens van de business om snel veranderingen door te voeren of het initiatief te nemen bij het vernieuwen van producten of diensten met technologie. Om de organisatie wendbaarder te maken en de snelheid waarmee nieuwe IT-oplossingen uitgerold worden te verhogen, beginnen steeds meer organisaties met een zogenaamde twee stromen beleid van hun IT-delivery. Bimodal IT biedt organisaties een nieuwe aanpak van innovatie. Naast het bestaande IT-delivery team komt een apart team dat zich met een meer experimentele en innovatieve aanpak van technologie bezighoudt om sneller nieuwe IT-diensten te prototypen en klaar te stomen voor gebruik.

Van project naar enterprise bimodal

Het voorbeeld van Ford Motor Company laat zien dat gevestigde bedrijven met een bimodal aanpak innovatie en wendbaarheid inderdaad een zwengel kunnen geven. Opvallend is dat in het voorbeeld van Ford de twee stromenaanpak de volledige ondersteuning van CEO Mark Fields had. Dit is een onmisbare eerste voorwaarde voor succes. Het stelde Ford-CIO Marcy Klevorn in staat om een nieuwe versie van het Ford Service Delivery Network te ontwikkelen die gebaseerd is op het Azure public cloud-platform van Microsoft. Dit high profile programma brengt de komende jaren wereldwijd de klantervaring van Ford-rijders tegen aanvaardbare kosten en op een voorspelbare manier op een hoger niveau. CIO’s kunnen een eerste bimodal project met een beperkte scope gemakkelijk op eigen kracht realiseren. Daar kan het alleen niet bij blijven. Na een eerste succesvol bimodal project moeten IT-managers ernaar streven om de gerealiseerde vaardigheden verder te brengen en de totale IT-functie ermee te transformeren. Gebeurt dat niet dan is de kans op inconsequenties in het beheer en daarmee fouten groter.