Een grote bekende IT-leverancier neemt een project aan dat aan alle kanten mislukt. Net als andere bekende IT-partijen dat binnen de overheid doen en hebben gedaan. In dit specifieke geval is de opdrachtgever een ministerie en dat neemt iedereen in de maling, inclusief de Tweede Kamer, en huurt zonder de markt op te gaan een andere partij in om de problemen op te lossen; toevallig een goede bekende van de IT-partij in kwestie.
In de bouw lopen ook overheidsprojecten uit de hand. Denk aan de verbreding van de A15 bij Rotterdam. Een van de partijen in het consortium ging er zelfs bijna aan onderdoor. De IT-aannemer wordt vorstelijk beloond voor het falen. De aannemers in de bouw komen aan de rand van de afgrond te staan. Hoe voorkom je deze ellende?
‘[De] realiteit is dat de overheid binnen het IT-bedrijfsleven toch echt het imago heeft van een opdrachtgever die uiteindelijk altijd betaalt, bij wie je nooit eenvoudig wordt weggestuurd als je eenmaal binnen bent en bij wie je zelfs als de hele boel mislukt, toch altijd nog met een tamelijk goed gevulde portefeuille het pand weer kunt verlaten.’
Harde woorden van topambtenaar Ruud Leether in de NRC. Leether zag als bedrijfskundig adviseur van Veiligheid en Justitie vele IT-projecten langskomen. Projecten als Speer, het logistieke project van Defensie en het transactiesysteem ETPM bij de belastingdienst. Voor de commissie van Ton Elias, die falende ICT-projecten bij het rijk onderzocht, had hij het in dat kader over ambtenaren die hun falen wegmoffelden voor hun minister waardoor ook de Kamer verkeerd is geïnformeerd. Na zijn openbaringen werd Leether door Justitie afgeschilderd als ‘zelfingenomen zeurpiet’.
Nu naar de bouw. De bouw werd in de IT vaak als inspirerend voorbeeld gezien als het gaat om infrastructurele projectcontracten. Zowel het ontwerp, als de bouw zelf, als de financiering en het onderhoud werden in één contract gegoten en als geheel aan een of meerdere partijen gegund. Maar ook daar ging het fout. Rijkswaterstaat zag meerdere grote projecten mislukken: waaronder het inmiddels beruchte ‘A15-project’ – de verbreding van de A15 tussen de Maasvlakte en het Vaanplein bij Rotterdam en de vervanging van de Botlekbrug. Pas nadat de bouwers bijna failliet waren heeft de overheid zijn strategie aangepast. Twee voorbeelden in verschillende sectoren met verschillende uitkomsten, maar waarbij basisprincipes zijn geschonden door de opdrachtgever. Het gaat bij alle projecten vooral om de drie basisprincipes: objectiveren, evalueren en communiceren.
Objectiveren doe je op basis van duidelijke afspraken vooraf. In die fase gaat het vaak al mis: er wordt te veel ruimte gegeven waardoor partijen fout op fout kunnen stapelen en waarbij de opdrachtgever op een gegeven moment niet meer terug kan omdat verwijtbaar niet aan de plicht tot controle is voldaan. Controleren kun je alleen op basis van goede initiële afspraken. Financieel spreek je een bandbreedte af of in ieder geval een minimumbedrag hoeveel het project gaat kosten en de partijen houden zich vanaf de start aan de bandbreedte. Concurrentie is prima, maar niemand mag accepteren dat een partij onder het minimumbedrag de klus gaat aannemen en vervolgens failliet raakt.
Pas dus checks and balances toe, maak kleine stappen en evalueer tussentijds of de afgesproken koers nog gevolgd wordt tegen voor beide partijen acceptabele risico’s. In het geval van de A15 zijn te veel risico’s naar de opdrachtnemer gegaan. Evalueer op vaste momenten en durf dan ook echt terug te gaan naar je oorspronkelijke verhaal (communiceer!) voor het te laat is.
Want hier waren zowel een niet aflatende factuurstroom als faillissementen beiden het gevolg van slecht opdrachtgeverschap maar ook het ontbreken van echt eigenaarschap.
Raymond Linkers, Sourcing Director