Leidinggeven aan digitalisering: een gevaarlijke cocktail van angst en desinteresse

Auteur(s): Bart de Ruijter

Nieuws

Leidinggeven aan digitalisering: een gevaarlijke cocktail van angst en desinteresse

Digitale technologie is voorhanden en vrijwel de hele wereld zit op data-goudmijnen. Je zou zeggen dat de digitale kansen voor het oprapen liggen. Kijk je naar Amazon dan lijkt digitalisering een kwestie van kansen zien en benutten. De top van het Nederlandse bedrijfsleven vertoont een groot gebrek aan visie en daadkracht, hetgeen exponentiële organisaties juist zover gebracht heeft.

De top van het Nederlandse bedrijfsleven heeft een belabberd beeld van de impact van de digitale transformatie op de organisatie, vindt Bart de Ruijter, directeur van Metri.

‘Op een gegeven moment moet je toch denken: hier moet ik iets mee in mijn organisatie.’

Slechts een derde van de besturen, directies, Raden van Commissarissen en Raden van Toezicht pakt digitaliseringsvraagstukken op een praktische manier aan. Bart de Ruijter, directeur bij IT-consultant Metri Group, ‘Heftig, maar ik schrik er niet van. Deze boardleden hebben een smartphone en kunnen een WhatsAppgesprek met hun kleinkinderen voeren, maar daarbij houdt het vaak op. Het is nu eenmaal een fact of life. Het is een evolving process, een golf die eroverheen dendert. Digitalisering an sich is een revolutie. Digitalisering in de boardroom is evolutie. De mensen die niet mee kunnen of willen, worden uitgefaseerd. Dat is onafwendbaar.’

De Nederlandse boardroom heeft naar eigen zeggen digitalisering hoog op de agenda staan, maar volgens De Ruijter hobbelen de directeuren, commissarissen en toezichthouders met angstzweet op hun rug achter de digitaliseringstrein aan. ‘Er wordt veel angst ingeboezemd tijdens bijvoorbeeld congressen. “Als je niet uitkijkt, mis je de boot.” Ik denk dat dat in een perspectief geplaatst moet worden. Angst is een slechte raadgever. De digital awareness is er namelijk absoluut, maar wat moeten ze ermee? Die kennis is redelijk beperkt. Er zijn nog maar weinig frontrunners. Organisaties schuiven ‘die ene persoon’ naar voren. Dat is de man die de digitalisering doet. Dat is niet de methode om digitalisering aan te jagen. Om digitalisering breed gedragen te krijgen in de organisatie, moet je iemand in de board hebben die IT-affiniteit heeft. Iemand die de vraag stelt: hoe kunnen wij digitalisering binnen onze organisatie toepassen? Ik kan me niet voorstellen dat er bedrijven zijn die hier niet over nadenken.’

‘Geen interesse in digitalisering’

Digitalisering blijft in de praktijk vaak een ‘dingetje’ van de IT-afdeling en dringt dus niet door als strategisch agendapunt. Ongetwijfeld is het niet zo bedoeld, maar dit komt feitelijk neer op desinteresse. De Ruijter: ‘Voor heel veel bestuurders is het heel moeilijk om, naast het besturen van het bedrijf, ook nog eens vast te stellen welke impact digitale technologie op het eigen bedrijfsmodel kan hebben in positieve en negatieve zin. Zij hebben absoluut inspiratie van buitenaf nodig, om dat omdenken uiteindelijk te faciliteren. Als dat goed gaat, ontstaan krachtige initiatieven. Kadaster is heel lang een statische organisatie geweest, maar blijft relevant door allerlei nieuwe diensten op basis van hun data-goudmijnen.’ De directeur verwijt de top van het bedrijfsleven een gebrek aan interesse in digitalisering. ‘Als je goed om je heen kijkt en kijkt wat er in de wereld gebeurt, dan moet er toch een belletje gaan rinkelen. Als je bijvoorbeeld een vlucht boekt, wordt er een berg informatie van jou vastgelegd én gepresenteerd. Op een gegeven moment moet je toch denken: hier moet ik iets mee in mijn organisatie.’

Volgens De Ruijter wordt omdenken pure noodzaak voor heel veel bedrijven.

‘Hoe blijven wij met onze kennis relevant in de digitale wereld?

Ik zeg niet dat het oude allemaal weggaat. Neem bijvoorbeeld Schiphol. Een landingsbaan moet ook aangelegd worden, maar wat stop je er voor sensoren in? Hoe zou je de bezetting van die baan kunnen intensiveren? Hoe kun je predictive maintenance van die landingsbaan faciliteren? Door dat onderhoud voortdurend en gericht op te pakken gestuurd door feedback uit deze sensoren, kun je voorkomen dat je over zeg twee jaar zo’n landingsbaan weer in zijn geheel opnieuw moet aanleggen. Dat is een kwestie van nieuw denken, een kwestie van omdenken.’

Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos… Inspiratie hoeft niet per se uit de koker van de voorspelbare namen te komen. Iedere werknemer is in principe een waardevolle inspiratiebron. De Ruijter: ‘Wie inspireert wie? Mensen op de werkvloer kunnen heel vooruitstrevende dingen bedenken, maar bestuurders moeten op hun beurt uit hun ivoren toren komen en zich lerend en dus kwetsbaar opstellen. Een deel van de boardroom boezemt dit angst in.

Digitalisering is een kwestie van bottom-up én topdown. Innovatie moet aangejaagd worden. Het is mogelijkheden verbinden met de business. Het is mogelijkheden zien, aangedragen krijgen en mogelijkheden bedenken. Als iemand jou precies voorschrijft wat er moet gebeuren, komen innovaties zeker niet tot stand. Zien en aangedragen krijgen is voldoende voor onderhoud van de bestaande bedrijfsvoering. Bij digitalisering draait het uiteindelijk om een stap verder: het bedenken van nieuwe businessmodellen. Een exponentiële organisatie als Amazon is ooit gestart met online boekenverkoop en heeft zichzelf gaandeweg groot gemaakt door een magazijn te worden met veel meer producten. Nu grijpen ze keihard de markt en bepalen wie er kunnen toetreden tot die markt. Je moet tussen de nullen en enen door kunnen kijken en vaststellen wat dit voorbeeld voor jouw organisatie kan betekenen.’

Ego overboord

Faciliterend leiderschap is volgens de Metri-directeur doorslaggevend in digitaliseringsvraagstukken, maar daarvoor moet de boardroom wel lef tonen. De Ruijter:

‘Niet heel veel bedrijven hebben het geld én de moed om tegen jonge mensen te zeggen: doe maar lekker. Als het misgaat, maakt het niet uit.

Dergelijke moed heeft met cultuur te maken. Faciliteer je of reken je mensen af als het tegenzit? Dat heeft met de keuze tussen traditioneel of faciliterend leiderschap te maken. De beste leiders creëren verandering. Hij of zij hoeft de credits helemaal niet te hebben. Goed leiderschap is namelijk niet als jij zelf, als directeur of commissaris, succesvol bent. Welnee, jij moet de organisatie klaarstomen voor succes. Dát is leiderschap. Sterker nog, de organisatie moet succesvoller zijn dan jijzelf. Dan maak je jezelf onzichtbaar. When the shit hits the fan, mag jij komen. Je bent pas succesvol als jij onzichtbaar bent en het bedrijf bloeit. Dan is het ego weg.’



Deel dit artikel:

Boeingavenue 251 - 1119 PD Schiphol-Rijk - Nederland - Tel + 31 20 655 1777