Innovatie is prachtig en noodzakelijk. Maar er is een wedstrijd die bijna wekelijks gewonnen moet worden. Het is de wedstrijd tussen demand en supply, tussen de vraag wat verstandig is en wat technisch mogelijk is. En aan demand wordt vaak te weinig aandacht besteed terwijl daar juist een hoop te winnen (lees: verdienen) valt.
In mijn eerste werkjaar sprak ik een keer met een collega die zei: ‘Mijn afstudeerproject betrof een real-time bestuurde robotarm die met behulp van vision geraspte kaas uitstrooide boven een pizza.’ We hadden allebei technische computerkunde gestudeerd en werkten bij een innovatief bedrijf dat een soort ‘Google car’ maakte, maar dan voor inzet op bedrijfsterreinen zoals de Rotterdamse haven en in de fabrieken van een niche computermaker met als logo een appel met toen nog gekleurde streepjes.
Dat waren de jaren tachtig. De IT stond nog in de kinderschoenen. ‘Normaal gebeurde dat uitstrooien met de hand’, zei mijn collega enthousiast. ‘Maar dat proces moest geautomatiseerd worden. Het was enorm ingewikkeld, want geraspte kaas in een bak gaat al gauw klonteren en je wilt natuurlijk dat de kaas heel gelijkmatig over de pizza wordt uitgestrooid. Met vision ‘keken’ we hoe de kaas terecht kwam op de pizza en op basis daarvan stuurden we de robotarm aan zodat de geraspte kaas mooi egaal werd uitgestrooid over de pizza. Ik heb de software gemaakt,’ zo zei hij tot slot trots. Ik knikte begrijpend en met oprechte, nerdy-bewondering voor het staaltje techniek, maar vroeg met enige verbazing : ‘Kon je niet gewoon een blok kaas boven de pizza raspen?’ Met de kennis van nu, is dat een voorbeeld van ‘indammen van de demand-kant.
Maar dat waren de jaren tachtig. BPR (Business Process Re-engineering) bestond nog niet, laat staan dat we wisten van de diepe valkuilen die dat met zich meebracht.
Toch is vandaag de dag nog steeds veel te verdienen aan de demand-kant en ik las daar laatst een mooi voorbeeld van. De kinderafdeling van een ziekenhuis had net fors geïnvesteerd in een nieuw ziekenhuis informatiesysteem met elektronische patiëntendossiers (ZIS/EPD). Nu waren de twaalf printers op de afdeling ‘op’, dus diende het hoofd van de afdeling de vervangingsaanvraag in. Er doemde een supply-probleem op want geld voor twaalf nieuwe printers was er eenvoudigweg niet. Gelukkig, voor het ziekenhuis, wist de demand manager met veel tact en praktisch inzicht in het werkproces van de kinderafdeling de gebruikers te overtuigen dat er dankzij het systeem ZIS/EPD nog maar op twee plekken in het werkproces afgedrukt hoefde te worden. Het resultaat: twee nieuwe printers. De demand manager bespaarde dus 83,33%. Een score die lastig te evenaren viel aan de aan de supply kant.
Hieruit blijkt dat sommige dingen niet veranderen. Zo is ‘simpel’ bijna altijd beter dan ‘ingewikkeld’. En veel CIO’s zullen beamen: demand is veel groter dan supply. Ofwel, de business heeft meer IT-wensen dan de CIO kan leveren. En dus moet de CIO slim zijn en vindingrijk. In de situatie van het kinderziekenhuis geldt ook dat demand belangrijker is dan supply en dus meer aandacht verdient. Het levert namelijk vaak meer op om demand te beteugelen dan supply te optimaliseren. Het voorbeeld van het kinderziekenhuis is illustrerend voor de beweging die we zien in IT-organisaties. Meer dwarsdenkers die in de huid van de business kruipen en dankzij materiekennis en tact de business flink vooruithelpen.