‘Digitaal’ is onze redding

Metri digitaal

Met het naderen van het jaareinde breekt er vaak een periode van reflectie aan. En we kunnen veel zeggen over 2020, maar een raar jaar is het wel. Niet alleen is ons hele doen en laten compleet veranderd, ook onze gemoedsrust wordt behoorlijk op de proef gesteld. Nog nooit is voor velen van ons in zo’n korte tijd zo veel veranderd.

En niet alleen ons privéleven is volledig veranderd, ook op zakelijk vlak gaat alles compleet anders. Het goede nieuws is dat de samenleving niet compleet is ingestort. Dat hebben we grotendeels te danken aan digitale technologie, durf ik wel te stellen. Die maakt ten eerste dat de veranderingen dragelijk zijn. En voor wie het goed doet: beheersbaar. Charles Darwin zei over verandering al: “It is not the strongest or the most intelligent who will survive but those who can best manage change”. Dit geldt natuurlijk ook voor de vele organisaties die sterk zijn getroffen. Want hoe royaal de steunoperaties ook zijn, ze houden een keer op. En tegen die tijd zitten we wel in een veranderde wereld. Dan kun je je maar beter hebben aangepast aan de nieuwe situatie.

Digital transformation is voor vele organisaties in minder dan een jaar van een modewoord tot pure noodzaak geworden, om ook na de pandemie hun bestaansrecht te garanderen. Velen voorzagen dat die transformatie zich zou voltrekken in meerdere jaren, en dat is nu in sommige gevallen in enkele maanden gebeurd. Zonder ‘digital’ zou nu het moeilijk zijn onze samenleving draaiende te houden. Kunt u zich een wereld voorstellen zonder online shopping? Waar we eerst nog dachten dat juist die partijen met veel data deze als motor zouden inzetten bij hun digitale transformatie, zijn lokale ondernemers in branches die we eerst als traditioneel zagen ook vaak met succes bezig digitale verdienmodellen te ontwikkelen.

Ook degenen die voor de pandemie al digitaal aan het transformeren waren, zullen opnieuw een transformatie moeten ondergaan om zich te kunnen aanpassen aan de veranderde omstandigheden. En daarvoor is geen recept te geven: elke organisatie is anders. De truc zit er vooral in om die veranderingen goed te managen. Maar dat lijkt in de huidige situatie nu juist het moeilijkst. Hoe houd je bijvoorbeeld effectieve brainstormsessies via videobellen? Wat zal het million dollar idea zijn als er nog zo veel ongewis is? Toch kunnen bedrijven zelf de toekomst helpen vormgeven: afwachtendheid is waarschijnlijk geen goed devies.

De gemene deler is dat IT in de transformatie bij vele organisaties een centrale rol speelt en in omvang en belang in de bedrijfsprocessen alleen maar zal toenemen. IT zo effectief mogelijk inzetten zal op lange termijn dus cruciaal zijn. In dit opzicht is weten waar je staat heel belangrijk als je wilt zien hoe ver je op weg bent. Pablo Picasso zei het al: “Action is the foundational key to all success”, dus begin met je aan te passen. En vergeet dan vooral niet alle veranderingen goed te managen – en op elk moment tijdens het proces te weten waar je staat.

Met zijn allen bij elkaar komen om het oude jaar af te sluiten of het nieuwe jaar in te luiden zit er dit jaar niet in. Zo’n bijeenkomst hadden we mooi kunnen aangrijpen om elkaar te vertellen waar we staan. Dus dat zal toch nog even op de nieuwerwetse manier moeten: online.

Gelukkig kunnen we door de ontwikkelingen op het gebied van vaccins alweer een beetje licht aan het einde van de tunnel zien. A change is coming! En voor degenen die niet genoeg kunnen krijgen van quotes nog een laatste van Bassie en Adriaan: “Wat er ook gebeurt, altijd blijven lachen!” Al is het maar via video.

Wil je meer weten?

Cloud readiness is een kwestie van meten

Stel, je overweegt je applicatieportfolio naar de public cloud te migreren. Hoe kies je een migratiestrategie? Er is maar één manier om deze te bepalen: op basis van feiten. Hieronder leg ik je uit hoe je dat kunt doen, en waarom je ten aanzien van je applicaties geen one size fits all-benadering kunt hanteren.

Bij het ontwikkelen van een migratiestrategie moet je keuzes maken. Deze keuzes, die voor iedere applicatie gemaakt moeten worden, liggen wat genuanceerder dan een simpele keuze tussen ‘lift and shift’ of de gehele applicatie vervangen. Sommige applicaties zijn geschikt om te landen op een PaaS-infrastructuur, terwijl andere van IaaS gebruik zullen maken. Ook zijn er applicaties die goed functioneren op een mix van IaaS en PaaS in de public cloud. Ten slotte kun je ook helemaal afscheid nemen van een applicatie, waarbij je kunt denken aan herbouw, of aan het inkopen van vergelijkbare functionaliteit als SaaS.

Per applicatie zijn er dus een aantal mogelijkheden in een migratieproject. Adviesbureau Gartner gebruikt het 5R-model om migratiepaden van applicaties te classificeren. Dit model stelt 5 paden voor, die variëren in de benodigde migratie-inspanning enerzijds en de haalbare cloud-voordelen anderzijds. Het is nu zaak om voor iedere applicatie het juiste migratiepad te kiezen. En nogmaals, dat doen we op basis van feiten.

Inzet migratie Metri

Metri kan deze feiten boven water halen, waardoor je voor iedere applicatie het juiste migratiepad kunt kiezen. Met slimme software kunnen we in korte tijd een groot aantal toepassingen in het applicatielandschap analyseren. Deze analyses leveren een compleet beeld van de gezondheid van een applicatie, waarbij cloud-geschiktheid een factor is.

Software Health Metri

De analyse van de gezondheid, gecombineerd met de business-impact van een applicatie, helpt ons om, goed onderbouwd, een aantal migratiepaden te overwegen:

  • ‘Replace’: het gaat hier om applicaties met een lage business-impact en een slechte gezondheid. Vervanging van deze applicaties zal de bedrijfsvoering beperkt raken, terwijl de software in een te slechte conditie is voor het behalen van cloud-voordelen.
  • ‘Revise’: dit zijn applicaties met een hoge business-impact en een goede gezondheid. Deze applicaties hebben een dusdanig hoge kwaliteit dat inzetten op cloud-voordeel reëel is. Door de hoge business-impact zijn deze toepassingen here to stay.
  • ‘Rehost’: dit gaat om applicaties met een gemiddelde business-impact en van goede kwaliteit. Deze applicaties krijgen in beginsel niet genoeg prioriteit voor een intensieve revisie.

Het is duidelijk dat nog niet alle applicaties geraakt worden door bovenstaande analyse. Om ook over de overgebleven toepassingen een oordeel te kunnen vellen, zullen we moeten inzoomen en nieuwe inzichten moeten genereren.

Cloud readiness Metri

Door ook te kijken naar de individuele geschiktheid van applicaties voor de cloud, kunnen we nieuwe keuzes maken. In bovenstaand overzicht introduceren we de cloud readiness-score. Deze score drukt specifiek uit in hoeverre softwarecode geschikt is om in een cloud-omgeving te landen. Met de combinatie van business-impact en cloud-readiness kunnen we nieuwe conclusies trekken:

  • ‘Rebuild’: het gaat om applicaties met een hoge business-impact en een lage cloud readiness. Deze applicaties zijn kritiek voor de bedrijfsvoering maar niet geschikt om in een cloud-omgeving te landen. Door de hoge business-impact is een investering in herbouw rendabel.
  • ‘Refactor’: dit zijn de overgebleven applicaties met een redelijk gezonde cloud readiness-score. Deze applicaties kunnen met beperkte inspanning geschikt worden gemaakt voor cloud-infrastructuur.

Met bovenstaande voorbeelden probeer ik een versimpeld maar toegankelijk beeld te geven van een van de mogelijkheden van de overkoepelende dienstverlening van Metri om applicatieportfolio’s te beoordelen. Met geavanceerde tooling kunnen wij in korte tijd een geheel applicatieportfolio en een groot aantal aspecten van de software in kaart brengen. Bestuurders gebruiken deze inzichten onder andere voor:

  • Beheersing van risico’s als gevolg van software van lage kwaliteit
  • Kostenbesparingen
  • Het toewijzen van de juiste middelen aan de juiste applicaties

Metri meet een applicatieportfolio in zeer korte tijd, op een gestandaardiseerde en automatische manier. Vervolgens presenteren we de resultaten over een aantal assen, waarbij je met slechts één muisklik dieper kunt ingaan op de materie.

Het bepalen van een migratiestrategie is dus een kwestie van meten, presenteren en kiezen. Op deze manier wordt de drempel voor het ontwikkelen van een concrete migratiestrategie een stuk lager.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Netwerk op orde de basis voor versnellen van cloudtransformatie

Bron: Consultancy.nl

Steeds meer bedrijven profiteren van het gebruik van de cloud. Het verplaatsen van processen en applicaties naar de cloud biedt uiteenlopende voordelen, zoals werken vanaf elke gewenste plek, altijd toegang tot data en verhoogde efficiëntie. Werken in de cloud is echter wel gebonden aan goede internettoegang en bedrijven dienen daar rekening mee te houden in hun strategische digitaliseringsplannen.

De cloud is hot. Versterkt door ambitieuze digitale agenda’s, kiezen organisaties ook in hun kerntoepassingen steeds vaker voor software- en hardware-omgevingen die vanuit de cloud geleverd worden. Er zijn verschillende bedrijven die oplossingen bieden op het gebied van cloud, Software as a Service (SaaS), Platform as a Service en infrastructuurdiensten (Infrastructure as a Service).

Vooral SaaS neemt de laatste tijd een vlucht. Belangrijke voordelen van SaaS voor gebruikers zijn flexibiliteit, betalen naar gebruik en lagere kapitaalsinvesteringen. Naar schatting zal er in 2019 in Nederland over de hele linie €1 miljard worden uitgegeven aan SaaS-diensten. Dat is een stijging van 20% ten opzichte van een jaar geleden. De verwachting is dat deze omzet binnen twee jaar nogmaals zal verdubbelen.
De cloud wordt het meest gebruikt voor kantoorsoftware. Zo is het gebruik van Office 365 zo hard toegenomen dat het zelfs maker Microsoft heeft verbaasd. Terwijl ERP-systemen voor het grootste deel nog steeds vanaf de eigen locatie worden gedraaid, is ook in het domein van de legacy-applicaties de beweging naar cloud duidelijk ingezet. Zo werkt de nieuwe versie van SAP-software vanaf de cloud.

Deze verschuiving naar het cloudleveringsmodel betekent in de praktijk dat bedrijven op grote schaal hun eigen datacentervoorzieningen zullen uitfaseren. Steeds meer zal worden uitbesteed – software, middleware, databases en andere IT-infrastructuurvoorzieningen zullen op grote schaal worden afgenomen worden vanuit een extern datacenter.



		

	


	

		
		

			
		

	


	

		

			
Netwerk aan zijn limiet


In een nieuw rapport waarschuwt METRI echter dat de prestaties van de cloud tegen een natuurlijke barrière kunnen opbotsen – een fysieke barrière. Uiteraard is het belangrijk dat de cloudleverancier alles op orde heeft, maar steeds vaker komen de problemen voort uit het netwerk. De enorme groei van het gebruik van de cloud legt steeds meer druk op het Wide Area Network (WAN) en de bijbehorende netwerkdienstverlening.


Cloud gebaseerde-bedrijfsapplicaties worden nu standaard via internet benaderd. Bedrijven hebben een fysieke dataverbinding nodig die door een telecombedrijf of serviceprovider wordt geleverd. Dit betekent dat de kwaliteit van de dienstverlening en de gebruikerservaring van werknemers en klanten voor een belangrijk deel worden bepaald door de dataverbindingen naar deze cloud-datacenters.


Hier ontstaat het probleem. Diverse onderzoeken laten namelijk zien dat het gemiddelde Wide Area Network niet klaar is om goed te voldoen aan deze nieuwe vraag.


Op dit moment zien organisaties nog maar het topje van de ijsberg die de komende jaren op hen af zal komen. De impact van flessenhalseffecten zal groter zijn naarmate organisaties meer clouddiensten afnemen, die elk hun eigen goede netwerkvoorzieningen nodig hebben. Op het moment dat organisaties boven de tien verschillende externe cloudomgevingen uitkomen, schiet het netwerkverkeer sterk omhoog. De behoefte aan efficiënte uitwisseling van dit dataverkeer stijgt enorm als organisaties met meer dan tien verschillende SaaS-leveranciers werken.


		

	




Snel en groot naar de cloud
Agile Teams

	

		

			
Organisaties die clouddiensten als SaaS via het publieke internet benaderen, lopen regelmatig tegen middelmatige netwerkprestaties aan. Zeker nu meer processen, medewerkers en klanten afhankelijk zijn van deze externe cloudomgevingen is het zaak om hier verandering in te brengen. In de markt is een nieuw aanbod ontstaan rond direct connect verbindingen naar bekende cloudplatformen en cloud exchanges. Wat is het en wat hebben bedrijven eraan?


Het internet is snel, goedkoop en overvloedig beschikbaar. Veel bedrijven zetten deze netwerkinfrastructuur in bijvoorbeeld om cloudomgevingen te bereiken. Zo loopt naar schatting meer dan 90% van het netwerkverkeer naar SaaS-omgevingen via het publieke internet. Deze publieke netwerken hebben een aantal inherente beperkingen rond beschikbaarheid, bandbreedte en security. Om die reden investeren organisaties in directe verbindingen naar cloudomgevingen die zij op aanzienlijke schaal afnemen.


Claims


Dat zijn aan de ene kant direct connect verbindingen naar de cloudplatformen van AWS en Microsoft Azure met een capaciteit tot 100 Gbps. Deze verbindingen lopen niet via het openbare internet en bieden daardoor een hogere betrouwbaarheid, een consistentere netwerkervaring. Er zijn claims dat bedrijven ook goedkoper uit zijn met dit soort verbindingen. Of die kostenverlaging daadwerkelijk te realiseren is, hangt af van het gebruik van deze verbinding. Gebruikers betalen een vast maandtarief voor poortgebruik. Daarnaast brengt het cloudplatform geld in rekening voor het netwerkverkeer dat het platform verlaat. Inkomend verkeer kost niks.


Dan ben je er nog niet, want je hebt aan de andere kant ook nog een fysieke dataverbinding nodig die door een telecombedrijf of een serviceprovider geleverd wordt. Deze samengestelde dienstverlening, die bestaat uit een component in het cloudplatform zelf en deze fysieke verbinding kan op verschillende manieren tot stand komen. Het kan bijvoorbeeld ingevuld worden met een MPLS-VPN verbinding van een bestaande WAN-netwerkdienstverlener. Een andere mogelijkheid is om de verbinding met het cloudplatform tot stand te brengen door een aansluiting te nemen op een carrier neutraal datacenter.


Koppelingen


Dit soort datacenters hebben een bijzondere rol gekregen bij het ontsluiten van cloudplatformen en providers. Van oudsher boden zij onderdak aan een groot aantal providers met verschillende achtergronden die er belang bij hadden om elkaars netwerkverkeer uit te wisselen. Het koppelen van elkaars netwerken bood hen de mogelijkheid om het eigen netwerk kosteneffectief de beste prestaties voor klanten te laten leveren. Deze netwerkintegratie kan plaatsvinden via publieke internet exchanges of via directe koppelingen onderling. Deze open aanpak week destijds sterk af van de gangbare praktijk in de telecom en carrierwereld, waar men van oudsher juist met gesloten netwerken werkte.


Het zijn deze directe verbindingen die losstaan van internet die nu ook ingezet worden om de connectiviteit naar cloud te verbeteren. De gangbare manier is om op basis van colocatie dienstverlening een eigen serverrack in zo’n datacenter af te nemen en via de meet-me-ruimte connecties te leggen met andere providers, cloudplatformen en ketenpartners. Naast een directe dataverbinding vanuit het WAN kan zo’n colocatie voorziening ook een middel zijn om connecties met meerdere leveranciers van cloudservices op een standaard manier uit te voeren. Zo’n standaard integratie-oplossing kan een woud aan separate internetverbindingen naar cloud in één keer vervangen.


Cloud exchange


In deze seperate verbindingen naar cloud vindt op dit moment de nodige innovatie plaats. De glasvezelverbindingen tussen multi-tenant-datacenters en de datacenters van veel cloudplatformen zijn op dit moment al aangelegd. . Alle datacenters in de Amsterdam-regio en ver daarbuiten hebben al uitstekende verbindingen klaarliggen met andere datacenters ook in het buitenland. Met behulp van netwerkvirtualisatie zijn er onder on demand voorwaarden interconnecties tot stand te brengen met meerdere cloudplatformen en aangesloten serviceproviders.


Equinix is een voorbeeld van zo’n provider, die als huisbaas van één van de grootste internet exchanges ter wereld – de AMS-IX, een groot aantal netwerkleveranciers en cloud providers aan zijn platform gebonden heeft. Het bedrijf heeft het afgelopen jaar het doek gehaald van een cloud exchange die bedrijven as-a-service toegang biedt tot een groeiende verzameling cloudplatformen en diensten.


Deze cloud connectiviteit via flexibele hubs komt op dit moment breder op in de markt. Ook andere uitbaters van commerciële datacenters bieden deze vorm van cloud connectiviteit soms op basis van kant-en-klare oplossingen. Voorbeelden hiervan zijn het DC Spine initiatief van Eurofiber en de cloud exchange oplossing van Megaport. Afnemers kunnen via webportalen zelf aan de knoppen van deze dienstverlening draaien, zoals ze dat bij diverse andere vormen van cloud computing al gewend zijn. Deze elastische vorm van interconnectie maakt nieuwe use cases mogelijk zoals tijdelijke datamigraties en het vergroten van de bandbreedte tijdens het draaien van backups.


Meer informatie


In deze blog is naar voren gekomen wat de mogelijkheden van direct connect verbindingen en connectivity hubs zijn om de netwerkverbindingen naar cloud te verbeteren. In een vorige blog cloud connectiviteit bespraken we de mogelijkheden van netwerkvirtualisatie om het bedrijfsnetwerk geschikt te maken voor bredere toepassing van cloud. Daarvoor besteedden we in deze blog aandacht aan het huidige adoptietempo van cloud.


		

	




Vind het digitale vliegwiel niet opnieuw uit

	

		

			
Onlangs hoorde ik een treffende anekdote. Een groepje bestuurders van middelgrote en grote ondernemingen, net bijeen op een studiereis in Zweden, kregen de vraag welk cijfer voor kennis over digitale technologie zij zichzelf zouden geven. Het aantal vlieguren, dat de mannen op de teller hebben, is aanzienlijk en ze bekleden niet de minste posities. Het gemiddelde cijfer kwam dan ook uit op een acht. Op naar de tien, zou je zeggen. Maar een dag later, geconfronteerd met enorm veel nieuwe kennis, vonden ze dat ze nog maar een drie verdienden!


Hoe kan er zo’n groot verschil tussen die rapportcijfers zitten? Bestuurders zitten vaak in een zichzelf versterkende bubbel. Ze zitten waar ze zitten omdat ze goed zijn in wat ze doen. Maar daar is zeker wat op af te dingen. Als het zelfbeeld van deze bestuurders zo slecht bestand is tegen een dosis informatie over digitale technologie, ben ik bang dat hun organisaties in de digitale grindbak belanden.


De praktijk


Of is dat grote verschil juist goed nieuws? Deze bestuurders durfden gelukkig hun inzichten flink bij te stellen. Afgaande op het aantal mislukte transformatieprojecten bij grote bedrijven is dat lang niet altijd de gangbare praktijk. Ofschoon onderzoek van het FD onder ruim 50 grote bedrijven, dit jaar voor de derde keer gehouden, erop wijst dat er flinke stappen zijn gemaakt bij een ruime meerderheid van deze organisaties, zijn er meer bestuurskamers waar het schort aan de nodige kennis en inzichten om te transformeren. Pak de Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland van Nederland ICT en Nationaal Register er maar bij. Die laat zien dat bestuurders op dit moment nog weinig praktische kennis hebben over digitale transformatie.


Jezelf onderdompelen in externe kennis is daarbij een essentiële exercitie. Het is ook een eerste stap om ingrediënten of een recept voor een eigen nieuw businessmodel te verzamelen. Het lijkt een open deur, maar bestuurders zouden beter naar hun eigen sector moeten kijken. Dat gebeurt veel te weinig. Neem het bedrijf Lemonade.com uit de VS, waar je tegen een laag maandelijks bedrag via een app een inboedel- en aansprakelijkheidsverzekering kunt afsluiten. Bij een legitieme claim betaalt deze verzekeraar binnen seconden de schade, uiteraard zwaar ondersteund door AI. Er is door de grote verzekeraars in Nederland nauwelijks gebruik gemaakt van hun technologie. Inmiddels heeft het bedrijf dan ook zelf een vestiging geopend in Amsterdam. Waarom? Als een concept niet uit het eigen lab komt, wordt er weinig waarde aan toegekend. Met het vasthouden aan het “not invented here-principe” doen veel organisaties zich tekort. Je hoeft niet altijd zelf het nieuwe wiel uit te vinden om te innoveren.


Goed gejat


Beter goed gejat dan slecht of te traag bedacht. Concepten en verdienmodellen die door andere organisaties uitgewerkt zijn, zouden ook richting kunnen geven aan digitale transformaties in de eigen organisatie. Kruisverbanden zijn niet altijd logisch en ook ideeën uit andere sectoren kunnen in de context van je eigen organisatie enorm waardevol zijn.


Uiteindelijk komt het aan op erkennen dat je niet alles kunt weten, dat je niet onfeilbaar bent en ook in de praktijk iets met deze zelfreflectie doet. In dit geval betekent dat: samenwerken met andere bedrijfsonderdelen én partijen aan je digitale strategie. Aan zelfreflectie doen, durven toegeven dat je de wijsheid niet in pacht hebt, om hulp vragen als je kennis tekortschiet en actief op zoek te gaan naar een afwijkende mening.


Modewoord


Deze inhoudelijke zoektocht in de buitenwereld voorkomt ook dat met digitale transformatie gebeurt, wat ik eerder bij het agile fenomeen heb gezien. Dat kwam ook ineens op iedere bestuursagenda te staan. In veel van mijn gesprekken bleek dat de board dan naar Silicon Valley was geweest, of, wat bescheidener, een dag op de golfbaan had gestaan. Net als agile is digitale transformatie een modewoord geworden en een doel op zich. De werkelijk te behalen bedrijfsdoelen zijn vaak niet bekend evenmin als de concrete toegevoegde waarde die digital aan jouw organisatie toevoegt. Maar je móet er wel mee bezig zijn, zo schrijft de mode voor. Niet zo vreemd, dat sommige organisaties hun bestaande processen geen eens fatsoenlijk weten te digitaliseren? Laat staan dat ze succesvol hun businessmodel op de kop zetten?


Als succesvolle bedrijven ons íets leren, is het dat je moet kijken naar wat er wél zou kunnen. Vergeet allesomvattende, met veel tamtam aangekondigde transitieplannen. Ze zien er misschien uit als een acht maar in de praktijk zijn nog geen drie waard. Kijk vanuit een ander perspectief naar je businessmodel en zet eerst maar eens wat baby steps om vooruit te komen.


Hippe beroepsgroep


Een voorbeeld. Bij één van de Big Four zijn fiscalisten – niet per definitie de meest hippe beroepsgroep – zelf met robotic process automation (RPA) aan de slag gegaan. Omdat bij hun werk veel handmatige replicatie komt kijken, is het een uitgelezen taak voor software-robots en kunnen ze tijd vrijmaken voor intellectuele waarde creatie. De fiscalisten hebben niet geredeneerd vanuit angst, maar gedacht vanuit kansen: hoe kan ik waarde blijven toevoegen? Nu een paar jaar onderweg zijn hun baby steps in giant leaps verandert.


Het innovatieprogramma valt verder op omdat het verticale teams kent; een breuk met veel bedrijfsculturen. De initiële teams werden samengesteld uit mensen die populair waren bij collega’s, waardoor ze snel tractie hebben gekregen en het initiatief zich in noodtempo uitbreide. Het is ook normaal geworden dat een junior rechtstreeks spart met een partner. Een mooi voorbeeld van cultuurverandering, die een absolute voorwaarde is voor organisatieverandering.


Een middel


Wie in digitale transformatie meer ziet dan een fenomeen ‘waar je iets mee moet’ en begrijpt dat de technologie het middel is in plaats van het doel, doet er verstandig aan het digitale landschap van de organisatie door te lichten, zodat er op feiten gebaseerde beslissingen mogelijk zijn. METRI kijkt naar softwareontwikkeling, naar softwarekwaliteit, en bijvoorbeeld ook naar de vraag of cloud first in jouw geval wel een goed idee is. Maar we kijken ook naar sourcing, governance en een effectieve veranderstrategie. Want is jouw organisatie en zijn jouw mensen wel in staat om het gewicht van een digitale transformatie te dragen? Ook op dit punt zal een feitelijke blik van een externe partij zijn waarde bewijzen.


		

	




Digitalisering: scheid het kaf van het koren
Het uitvoeren van brede digitaliseringsprogramma’s staat bij veel CIO’s momenteel hoog op de agenda. In veel gevallen speelt software een essentiële rol. Op het eerste gezicht lijken bestaande applicatieportfolio’s één, groot brandend platform die het beste in zijn geheel vervangen kunnen worden. CIO’s die in hun transformatieprogramma code analyse toepassen, krijgen een instrument in handen waarmee waardevolle zaken van bijzaken te onderscheiden zijn. Deze onschatbare informatie onderbouwt strategische ingrepen in het applicatieportfolio en biedt adequaat zicht op de juiste prioriteiten in de roadmap voor softwarevernieuwing.


Voor veel CIO’s is applicatieontwikkeling een blackbox. Die situatie kan veranderen door het onzichtbare zichtbaar te maken, stelde Jean-Patrick Ascenci, senior solution specialist voor het Highlight-product van Cast Software. Ascenci was één van de sprekers op het seminar over het moderniseren van software, dat METRI en CAST op donderdag 4 april 2019 organiseerden in Bunnik om hun strategische samenwerking te onderstrepen. Door de softwarecode van maatwerk applicaties te scannen krijg je zicht op hoe robuust, veilig, efficiënt, overdraagbaar en onderhoudbaar applicaties zijn. Door dit scannen van code te combineren met vragenlijsten, waarin de toegevoegde waarde van applicaties voor de business duidelijk wordt gemaakt, ontstaat concreet zicht op de toegevoegde waarde en de risico’s in het applicatieportfolio.


Beide benen

De eerste spreker van de middag, Paul Thysens, ex-CIO BNP Paribas Fortis, zette zijn toehoorders van CIO’s en hoofden softwareontwikkeling even met beide benen op de grond. “Je zou met het huidige marketing geweld rond digitalisering de indruk kunnen krijgen dat vandaag de dag de grootste veranderingen plaatsvinden in IT”, aldus de door de wol geverfde CIO die na een lange loopbaan als IT executive in de bankwereld nu een adviesrol heeft. “Vanaf de start van het vakgebied draait IT om modernisering. Voortdurend komen er nieuwe zaken bij die als bij een ui met iedere nieuwe laag complexiteit toevoegen aan de stack. Als CIO ben je voortdurend bezig om die verandering te faciliteren. In het huidige digitale tijdperk verwachten consumenten eenvoudige systemen en processen, op maat getekend naar hun specifieke behoeftes en afgestemd op de kleine schermervaring van de smartphone. Dat is niet de enige uitdaging. Decennia oude systemen functioneren niet goed in de open omgeving van internet. Het ondersteunen van deze nieuwe security architectuur in bestaande systemen is een uitdaging, omdat er een grote schaarste is aan programmeertalent. De vraag is tien keer groter dan het aanbod. Deze klok tikt ook steeds harder, omdat programmeurs die de bestaande systemen kunnen onderhouden in toenemende mate de arbeidsmarkt verlaten.”


Vernieuwing van software is dus een belangrijk thema, maar dat is niet de enige prioriteit die zich aandient. Veel CIO’s zitten vast aan legacy en tal van andere zaken die om voorrang schreeuwen. “Als je als CIO bij de business voortdurend geklaag hoort over het innovatietempo en de kwaliteit van IT en tegelijkertijd een aanzienlijk veranderprogramma moet ondersteunen, kan het lastig zijn om een goede richting te vinden”, vervolgde Thysens. Hoe stel je vast of je als CIO op het goede spoor zit? Het verzamelde dagtarief van externe experts is een gegeven dat bijdraagt aan kostenbeheersing. Toch is het volgens Thysens geen adequate graadmeter in welke mate deze kennis bijdraagt aan de productiviteit van IT. De stabiliteit van de applicatie-omgeving en de gemiddelde doorlooptijd van projecten zijn wat dat betreft betere bakens voor de CIO die met grote veranderingen bezig is. De stabiliteit van applicaties is een belangrijk gegeven omdat het goed zicht geeft op de kwaliteit en het functioneren van applicaties. Doordat incidenten en onderbrekingen van applicaties rechtstreeks impact hebben op de gebruikerservaring, wint dit cijfer verder aan belang. De andere niet te missen indicator voor succes heeft te maken met de gemiddelde duur van projecten. Als je in een portfolio van honderden projecten een gemiddelde haalt van 15 maanden, moet je als CIO onderzoeken met welke maatregelen je de doorlooptijd kunt versnellen. Tot slot zijn ook gebruikerstevredenheidsonderzoeken goede graadmeters voor de algehele kwaliteit van de IT-dienstverlening.


Helikopterblik

Waarmee krijg je een alles overziende blik, een totaaloverzicht dat een brede kijk biedt op modernisering van het applicatielandschap? Het Highlight hulpmiddel van Cast biedt in een grafische weergave van het applicatieportfolio zicht op de veerkracht van applicaties en het gemak waarmee deze software over te hevelen is naar een cloudplatform. “Zo’n helikopterweergave laat zien in wat voor mate applicaties bijdragen aan het bedrijfsresultaat, welke software-onderdelen problematisch zijn en welke applicaties goed over te zetten zijn naar een nieuw platform”, vervolgde Ascenci. “Als een toepassing niet belangrijk is voor het bedrijf, veel bugs heeft en problematische softwarecode zijn dat belangrijke aanwijzingen om deze applicatie uit te faseren en naar een andere oplossing te zoeken. Anders dan bij andere methoden om de applicatie roadmap breed aan te vliegen, is bij de werkwijze van Cast wel de onderliggende softwarecode beschikbaar. Op die manier kun je een applicatie waarvan het beheer te kostbaar is, gedetailleerd bestuderen.”


Een andere mogelijke toepassing is een scan uitvoeren op mogelijk verkeerd gebruik van privacygevoelige data. Door op sourcecode niveau te checken of er manipulatie van data plaatsvindt, kunnen CIO’s vaststellen of software voldoet aan de AVG (Algemene Verordening Persoonsgegevens). Ook systemen die opgebouwd zijn met open source softwarecode zijn gedetailleerd te checken op kwetsbaarheden. Er wordt een link gelegd met bekende kwetsbaarheden in populaire frameworks. Ook problematische open source licenties komen boven drijven. Soms verplicht een open source licentie organisaties de code die zij verwerkt hebben in hun applicatie te publiceren. Ook dat risico wordt geïnventariseerd. Centraal thema bij het opmaken van de applicatie inventaris is de ondersteuning van cloud als leveringsvorm. Bij de scan komt er integraal zicht op de bouwblokken in de softwarecode die vernieuwing nodig hebben bij het overzetten van de applicatie naar een cloudplatform. Dit is een essentieel ingrediënt voor een cloud transformatie roadmap.


Van legacy naar digitaal

Centrale boodschap tijdens het seminar was dat organisaties die van legacy door willen groeien naar een digitaal bedrijf de huidige blackbox van softwareontwikkeling open moeten gooien. De feiten en informatie die hierbij boven water komt, hebben een adequate vertaler nodig vond Ascenci. “Bij Cast Software kunnen we spreekwoordelijk gezegd de deur van applicaties openen, maar je hebt een adviseur als METRI nodig om de aanbevelingen te concretiseren en op te kunnen volgen.” Iedere organisatie heeft weer andere criteria en voorkeuren voor het moderniseren van de applicatiestack. In dit verband is ook het 6R-model van AWS relevant, dat ook richting geeft bij de vervanging van maatwerksoftware door standaard SaaS-software. Sourcing vraagstukken zijn relevant. Uitdagingen rond het beheer van softwarecode, het vinden van de juiste onderhoudsteams en het minimaliseren van beheerkosten en vergroten van het innovatiebudget zijn belangrijke voorwaarden voor een CIO om verder te komen met een digitaliseringsagenda. En die modernisering gaat natuurlijk veel verder dan software alleen. Zo is de overstap op een database-as-a-service-concept een veel gemaakte eerste stap naar de cloud.


De metertjes in de softwarefabriek

Het meekijken in de softwarecode heeft ook zeker zijn waarde op het moment dat applicaties nieuwgebouwd worden. Dat liet senior consultant Harold van Heeringen van METRI treffend zien met zijn metafoor van de metertjes die in een fabriek die gebruikt worden voor procescontrole. Op een feestdag leidde een vriend hem rond in een lege fabriek. De grote verzameling meters, klokken en meetinstrumenten op het controlepaneel inspireerden hem om bij financiële analyses van softwareontwikkeling ook met gestandaardiseerde metrics en data te werken. “Software bouw je ook in een fabriek”, aldus Van Heeringen. “Het vreemde is dat binnen de tegenwoordig gangbare agile methode er bijzonder weinig meetgegevens over het functioneren van ontwikkelteams beschikbaar is. Er is een lage volwassenheid in meten, omdat bedrijven ervan uitgaan dat de experts zelf in voldoende mate weten wat ze moeten doen. Het voornaamste controlemechanisme is de producteigenaar die de verzamelde functionaliteit van de backlog in beheer heeft.”


Het is de vraag of die ingeslagen weg wenselijk is. Het produceren van software is tegenwoordig essentieel voor de toekomst. Bij agile zijn in veel gevallen de risico’s opnieuw volledig bij de klant komen te liggen doordat contracten time en material gebaseerd zijn. Dat levert voorspelbare kosten op doordat in de teams de functies en rollen schijnbaar overzichtelijk ingedeeld zijn. Maar wil je onafhankelijk vaststellen of je als klantorganisatie waar voor je geld krijgt, dan is deze methode niet transparant genoeg. Neem een functie in de applicatie die in verschillende sprints 3 of 4 keer opnieuw wordt gebouwd. Heb je niet de beschikking over dit soort detailinformatie rond de productiviteit, dan kun je kun niet sturen op deadlines en kosten. Voor de langere termijn hebben stakeholders inzicht in de productiviteit en kwaliteit van softwarecode nodig om omvangrijke agile projecten bij te kunnen sturen. Ook op dit punt kan code analyse bijdragen aan het productief maken van de software-industrie.


Meer informatie

Elke CIO en IT-beslissers moeten in staat zijn om het portfolio aan applicaties te analyseren en te beoordelen. Code analyse gecombineerd met de meer traditionele aanpak van surveys levert Software Intelligence op die de business value van software verhoogt, applicatiebeheerkosten verlaagt en vooral risico’s rond security verkleint. Dat is niet alleen voor legacy interessant. In de agile wereld wordt er continu nieuwe software in het portfolio geïntegreerd. Het is een absolute noodzaak om de structurele gezondheid te blijven monitoren om dure incidenten te voorkomen en de TCO behapbaar te houden, of zelfs te verlagen. Het Highlight product van CAST, waar METRI de financiële data analyse dienstverlening gedeeltelijk op baseert, maakt duidelijk wat de score is van applicaties ten aanzien van aspecten als agility, resilience en cloud readiness. Door te segmenteren wordt het mogelijk om snel onderbouwde keuzes te kunnen maken. In een kortdurend traject van maximaal enkele weken, wordt een integraal beeld geschetst van het portfolio, gebaseerd op facts en internationale standaarden, waar CIO’s en hun ontwikkelteams direct mee aan de slag kunnen. Zie voor meer informatie deze webpagina.


Impact digitalisering op het aanbesteden

	

		

			
2018 is het jaar dat digitalisering als trend voluit doorzet. Zowel aan de voorkant als initiatief vanuit de business als ook IT-afdelingen die flinke stappen in die richting zetten. Digitalisering begon een paar jaar terug allemaal vanuit de adoptie van trends als bijvoorbeeld Cloud First, Data Mining, Automation en IoT implementaties. Dit jaar zijn dit soort trends vanuit de business kant breed ingezet. Veel van de IT-leveranciers passen hun organisaties aan op deze vraag en kopen ontbrekende expertise en specifieke capabilities en domeinkennis rond thema’s als bijvoorbeeld customer experience, het digitaliseren van producten en diensten en data gedreven besluitvorming. Sourcing is uitgegroeid tot Strategic Sourcing: op continue basis de samenhang zoeken met de business doelen.


Het wordt de klant steeds duidelijker dat samenwerking noodzaak is, gezien de lappendeken aan benodigde expertises. Co-creatie, eco-systemen en wendbaarheid zijn de nieuwe toverwoorden. De klant heeft geen behoefte meer aan een ouderwetse end to end sourcing strategie maar aan een op business thema’s gerichte innovatie en strategie aanpak. Het karakter van de markt verandert hierdoor. De markt voor sourcing ontwikkelt zich goed, maar dat uit zich niet direct in grote deals. Eigenlijk zijn er dit jaar maar een paar echte grote deals die spelen in de markt. Dat zijn het Ministerie van Defensie en UWV.


Om echt het maximale uit de samenwerking met traditionele en nieuwe leveranciers te halen investeren klanten veel tijd en geld aan het opzetten van een regie organisatie die agile aansluit op de business behoeften. Die vraag wordt dynamisch vertaald naar beheersbare realisatie door de leveranciers. Langdurige strategische samenwerkingen met een paar kernleveranciers zijn daarin opvallende basiselementen. Zorgvuldig voorbereide contractverlengingen zijn aan de orde van de dag. Toetsing door een onafhankelijke partij van het te realiseren prijs- en kwaliteitsniveau hebben daarbij aan belang gewonnen.


Enkele specifieke trends:


Sourcen van applicatieontwikkeling


Bij contracten voor applicatieontwikkeling speelt de low-code trend een steeds grotere rol van betekenis. Een opmerkelijke bevestiging van de sterke opkomst van low-code is te zien in een marktuitvraag voor application-delivery-platform-as-a-service dienstverlening (aPaaS) door Surfmarket eerder dit jaar. Deze inkooporganisatie voor het hoger onderwijs (HBO en universiteiten) in Nederland sloot een mantelcontract met één leverancier, die de gestandaardiseerde softwareontwikkeling vanaf één PaaS-platform faciliteert voor alle organisaties die onder dit raamcontract vallen. Dat was niet de enige organisatie uit de publieke sector die met low-code aan de slag ging. De aanbestedingscasussen voor aPaaS van Prorail (Mendix) en gemeente Zaanstad (Bettyblocks) vielen ook op dit jaar.


Ruimte voor meer innovatie door low-code


Een aanzienlijk deel van de softwareleveranciers gebruikt low-codeplatformen als basis voor hun dienstverlening. IT-dienstverleners passen een bestaand onderhoudscontract aan en baseren de dienstverlening op een low-code platform om sneller te kunnen leveren en de onderhoudskosten naar beneden te krijgen. Met low-code verschuift de traditionele verhouding van 80% van het budget voor operationeel beheer van software versus 20% voor innovatie naar een verhouding van fifty-fifty. Door de lagere beheerkosten komt er meer geld vrij voor innovatie. Door de legacy bij een klant te transformeren, wordt onderhoud goedkoper en komt er meer ruimte voor innovatie zonder extra kosten voor de klant. Zo krijgt de populariteit van low-code platformen ook aan de aanbodzijde een impuls.


De adoptie door leveranciers gaat op dit moment hard. Atos heeft naast OutSystems ook een flinke poule consultants opgeleid om de low-code van Thinkwise te gebruiken. Mission critical Schuberg Philis, wil low-code als basis gebruiken om klanten te begeleiden in bredere digitale transformatie trajecten. Dit alles is te vinden in het strategic report over low code waar naast Thinkwise en Schuberg Philis ook Mendix, Outsystems en Cast Software aan mee hebben gewerkt.


Metri ziet de sterke opkomst van low-code softwareontwikkeling als een kans, maar tegelijkertijd ook als een risico. De wens vanuit de business om applicaties te bouwen is op een traditionele manier niet bij te benen. Low-codeplatformen helpen een business idee snel tot realisatie te brengen.


Risico’s


Maar hierin schuilt tegelijkertijd een risico. Als werknemers zonder formele IT-achtergrond applicaties op grote schaal gaan ontwikkelen of als er bedrijfskritische software met deze platformen gebouwd wordt, dan heb je waarborgen nodig rond kwaliteit en security. Best practices rond onderhoudbaarheid, performance of security kunnen uit beeld raken met alle gevolgen voor de kosten op de langere termijn. Ook bij low-code is daarom zicht op de kwaliteit nodig om de totale levensduurkosten beheersbaar te houden.


Meer dialoog


2018 is het jaar waarin het sourcen een nieuw gezicht leek te krijgen. De vorig jaar op rijksniveau begonnen trend van een dialoogfase in grote mantelcontracten dook dit jaar ook elders in de markt op. Zo ging Rijkswaterstaat met meerdere marktpartijen in overleg om de uitbesteding van netwerkdienstverlening voor te bereiden. Om optimaal aan te sluiten bij de trend van programmeerbare netwerken en een bijbehorende aanbestedingsstrategie kwam er een dialoog met meerdere marktpartijen over ontwikkelingen rond software defined networking. Deze dialoog leidde ertoe dat deze kavel in twee delen werd opgedeeld. Naast traditioneel operationeel beheer van het bestaande netwerk kwam er ook een kavel die tot doel had om het beheer van netwerkvoorzieningen tot in hoge mate te automatiseren.


		

	




De nieuwe kleren van de keizer

	

		

			
Wie kent het niet dat sprookje van Hans Christian Andersen, dat al in 1837 verscheen maar nog immer actueel is. Tegenwoordig zijn heel wat organisaties grote digitale transformatie programma’s opgestart. Soms uit angst om door disruptie marktrelevantie te verliezen of omdat collega-bedrijven in dezelfde sector het ook doen. Voor immense budgetten wordt de organisatie van boven tot onder in een nieuw digitaal jasje gestoken.


He wacht eens even. Dat zijn de nieuwe kleren van de keizer. Andersen voert in zijn sprookje een keizer op die erg op zijn uiterlijk is gesteld. Zijn kleermakers maken steeds duurdere pakken, maar de vorst raakt steeds sneller verveeld. Uiteindelijk wil hij iets heel bijzonders en draagt zijn kleermakers op een gewaad te maken van “de stof die niet bestaat.”


Dat krijgen een paar rondreizende kleermakers te horen. Zij komen naar het hof met de belofte dat zij de keizer op zijn wenken kunnen bedienen. Zij hebben een uniek, nog nooit vertoond concept: een stof die alleen zichtbaar is voor slimme mensen. De kleermakers gaan er in hun bluf van uit dat niemand zal durven erkennen dat de stof niet te zien is – uit angst voor dom uitgemaakt te worden.


De keizer gaat graag op dit aanbod in. De nieuwkomers sluiten zich een paar dagen op in hun atelier. Het ontbreekt ze aan niets. Daarna komen ze met veel vertoon naar de keizer en doen alsof ze een heel bijzonder kleed in hun handen hebben. Ze vragen hem zijn kleren uit te doen en voeren vervolgens een toneelstukje uit waarbij ze de keizer een gewaad aantrekken dat zogenaamd alleen te zien is door slimme mensen. De keizer aarzelt even, want hij ziet de stof niet, maar door de verrukte kreten van zijn hofhouding gaat hij er zelf ook in geloven. Alle twijfel is weg als ook de eerste minister zegt dat de kleren hem prachtig staan. De keizer waant zich in peperdure kleren. Het laatste wat hij hij wil is dat mensen denken dat hij dom is.


De keizer showt zijn nieuwe outfit aan de rest van zijn onderdanen. Ook zij, bang voor zijn woede-uitbarstingen, prijzen zijn nieuwe kleren de hemel in en complimenteren hem met zijn uitgekiende smaak. Zodoende besluit de keizer zich ook met zijn nieuwe outfit te vertonen voor het grote publiek. Trots loopt hij voorop in de optocht, zogenaamd in het mooiste gewaad, maar feitelijk in zijn onderbroek. Het volk valt bijna om van verbazing, angst en plaatsvervangende schaamte, maar niemand durft wat te zeggen.


Deze waanzin gaat door totdat een kind in het publiek roept: “He, kijk, de keizer loopt in zijn onderbroek!” Iedereen houdt de adem in voor de boze blik van de vorst, maar al snel wordt zijn kreet beantwoord. “Hij heeft gelijk! Hij loopt in zijn blootje!” Al snel roept het hele publiek dit. De keizer weet niet anders te doen dan trots door te lopen, zelfs al valt hem meteen weer op dat zijn kleren inderdaad niet te zien zijn. De dienaren blijven zijn sleep dragen, die er niet is. Al snel komt de keizer tot de conclusie dat de twee nieuwe kleermakers hem bedrogen hebben. Die waren daar al op voorbereid. Eenmaal terug in het paleis blijken de twee al lang vertrokken met hun gage.


Dit sprookje van Andersen is sinds jaar en dag symbool geworden voor een dwaze gewoonte of beslissing, die iedereen afkeurt, maar waartegen niemand protesteert uit angst om tegen het collectief of de gevestigde orde in te gaan. Bij veel digitale transformaties worden organisaties met veel poeha op grote schaal van nieuwe digitale processen voorzien. Hebben dit soort programma’s werkelijk voldoende om het lijf? Zijn de investeringen voldoende in balans met de opbrengsten? Dat zijn uiterst relevante vragen. Aan u de kritische blik van het kind. Dat kan goud waard zijn.


		

	




Angst voor vernieuwing, dit keer voor robotisering
Men lijdt het meest onder het lijden dat men vreest. En we lijden vooral ook aan angst voor nieuwe, onduidelijke ontwikkelingen die we als gevaarlijk inschatten. Wat te denken van de angst voor robots? Terecht of valt het mee?


Laatst mocht ik aanwezig zijn bij de World Summit AI in Amsterdam die, het laat zich raden, over Artificial Intelligence ging. De conclusie: veel mensen vrezen de toekomst. Artificieel Intelligence, ofwel robotisering, begint steeds meer een hype te worden. Mensen praten erover, zien dingen gebeuren en worstelen vooral met de vele onduidelijkheden. En toch verwacht ik een zelfde sensatie als bij de millennium-bug: namelijk dat hij nogal gaat meevallen. Ik denk dat AI er gewoon ingroeit, zijn weg vindt. Dat het een onderdeel van de maatschappij wordt waarvan we over vijf jaar denken: waar maakten we ons nou toch zo druk om? Op dat moment weten we al niet beter. Net als met internet. Of televisie. Of de zomertijd.


 Startpunt


Toch is er veel scepsis, omdat angst niet als los verschijnsel gezien wordt, maar geprojecteerd wordt op de nieuwe technologie zelf. Die ontstaat met name doordat wij als mensen moeite hebben met zaken die we ons niet zo goed kunnen voorstellen. En helemaal als die zaken zich in hoog tempo ontwikkelen en wij daar niet voldoende duidelijkheid over krijgen. Die scepsis zit Artificial Intelligence nu ook in de weg. En dat is jammer. Feitelijk is het zo dat we pas aan het startpunt van deze ontwikkeling staan. Wat we de afgelopen jaren vooral gezien hebben, is dat AI gebaseerd is op slimme algoritmen die databases en Big Data kunnen ontrafelen om daar zinvolle patronen en trends uit te halen. Die ons weer van waardevolle informatie en inzichten kan voorzien.

Terwijl toekomst van AI veel meer gaat over het zelflerende karakter van de slimme robots, die op basis van real-time data autonoom kunnen denken, doen en zichzelf verbeteren. En dat zelflerende bereik je niet door het ontrafelen van statische info uit allerlei data, maar met name door situationeel inzicht te creëren met technologie die krachtig genoeg is om het verzamelen, analyseren en handelen op basis van die data in het moment zelf te doen. Dat situationele wordt ook wel cognitive computing genoemd. Vanuit cognitive computing wordt geleerd: welke indrukken en omstandigheden zijn relevant in een specifieke context en hoe kun je op basis van die informatie de beste beslissingen nemen?


Neem bijvoorbeeld de zelfrijdende auto die eraan komt. Je kunt een auto nu al zo programmeren dat hij op basis van sensoren die de eigen snelheid vaststellen, medeweggebruikers en de verkeersregels ter plekke binnen de lijnen kan rijden en in de meeste gevallen weet wat er moet gebeuren. In de algoritmes moet geen afweging komen als deze: rijd ik een oude dame aan of twee spelende kinderen? Nee, het systeem is zo geprogrammeerd dat een auto zelfstandig ieder mogelijke verkeerssituatie correct kan bepalen en verzamelen en vervolgens de situatie zo interpreteren dat de beste mogelijke actie uitgevoerd wordt. Precies zoals wij mensen doen. Wij maken ook onze afwegingen, continu. De computer zal net als wij handelen naar de situatie. En elke situatie is weer anders. Dus dat gaat met vallen en opstaan zoals wij mensen ook niet alles leren zonder een vieze broek te krijgen.


 Sneller dan verwacht


De opkomst van AI zal geleidelijk gaan maar wel sneller dan verwacht. We zullen in toenemende mate het onderscheid of je met een mens of computer te maken hebt niet meer gaan merken. Maar tegen alle sceptici zou ik willen zeggen: robots worden ontwikkeld om ons leven beter te maken, aangenamer ook. Het doel van een robot moet ook nooit zijn: coute que coute een doel bereiken. Want dan gaat de robot ervoor zorgen dat ie niet meer uitgezet kan worden of dwars overal doorheen gaat. Dan wordt het inderdaad tricky. Die risico’s moeten we blijven onderkennen en ondervangen.


Maar het is belangrijk dat we naast de risico’s het belang inzien, zodat nieuwe mogelijkheden vanuit de juiste bedoelingen uitgewerkt worden. Dit vindt al plaats, want robotsering heft met name in de zorg al enorme verbeteringen teweeg gebracht. AI kan verkeerd gebruikt worden als het in verkeerde handen valt. Daar moeten we dus waakzaam op zijn. De ontwikkeling van AI gaat ons veel goeds brengen, zolang het maar in een gecontroleerde omgeving gebeurt.


 Achtergrond en best practices?


Een robot die 24 uur/7 vragen beantwoordt, lijkt het summum van servicemanagement. METRI Research zet in de whitepaper ‘Robotisering van de servicedesk’ uiteen wat de CIO van software robots kan verwachten en wat essentiële best practices zijn. Meer info en downloaden.


Volg je ons al?







De CIO op vakantie: is dit wat ik wil?
De CIO is moe. Aan vakantie toe? Ook. Maar ik vrees dat drie weken Toscane of St. Tropez niet de oplossing is. Ik denk dat de CIO er vooral veel baat bij heeft dat hij een nieuwe rol krijgt of neemt. De oude CIO-rol staat onder druk en dit zorgt voor onzichtbare paniek. Nergens voor nodig, deze ontwikkeling is juist een zegen!


Ik ben een hobby-wielrenner. Volgende maand ga ik weer kijken hoe het met zwaartekracht gesteld is in de Italiaanse Dolomieten. Ik volg het professionele wielrennen ook op de voet, omdat ik mooie verbanden zie met het bedrijfsleven. Neem Maarten Tjallingii. Een topwielrenner, die nu voor zichzelf gaat beginnen. Hij gaat teams motiveren. Tjallingii weet alles van wielrennen, maar heeft geen zin meer om zichzelf voor elke wedstrijd op te peppen en elke week zijn benen te scheren. Daar is hij klaar mee. Hij gaat teams leren fietsen, leren pijn lijden en hij gaat dichter bij de sponsor staan en deze helpen de doelen te verwezenlijken. En als die doelen met de gekozen koers onhaalbaar blijken te zijn, gaat hij vertellen hoe het wél kan.


Ik zie en spreek veel Tjallingii’s binnen IT-bedrijven. CIO’s die geen CIO’s meer zijn of willen zijn. Ik zie echt bekende CIO’s de stap maken naar de business. Op hun kaartje staan die drie letters niet meer, nee er staat bijvoorbeeld: business director. Of technology officer in een business divisie. Het bekendste voorbeeld is Jeroen Tas, het goudhaantje van Philips. Een pur sang IT-man, die nu als CEO van de Connected Care-tak een dienstenmodel op poten zet voor medische apparaten. Hij bedenkt nu met succes business concepten met gebruik van technologie, waar hij zoveel vanaf weet. Hij heeft nog steeds een IT-rol, maar praktiseert dit in de business omgeving. Goed voor het bedrijf, goed voor Jeroen Tas.


Voor Frans Woelders van ABN Amro geldt zo ongeveer hetzelfde. Hij werd samen met Tas in 2013 uitgeroepen tot CIO van het jaar. Nu is hij verantwoordelijk voor de retail banking bij de bank. Je ziet een bijna natuurlijk proces bij jonge, ambitieuze managers in de IT die voor een senior rol in een groot concern in aanmerking willen komen. Zij blijven niet hangen in de standaard CIO-rol maar zoeken de business op, worden ‘business program manager’ of ‘program director’. Zodat ze echt business gerelateerd aan de gang gaan, ervaring opdoen.


Er wordt ook steeds vaker gepleit voor de afschaffing van de CIO. Een andere functietitel op het visitekaartje heeft twee voordelen. De voormalig CIO krijgt weer lol in z’n werk. Sommige information officers doen dit – geïsoleerde – werk al heel lang en zijn het al een tijdje zat. Een rol in de business is dan ook veel directer en interessanter. Door alle technologische ontwikkelingen komen er steeds meer standaardoplossingen, het echte IT werk verdwijnt. De intrinsieke waarde van IT is niet echt sexy meer. Wat je er mee kunt doen in de business, dat is pas sexy. En daar focussen steeds meer bedrijven zich op.


Dan voordeel twee. Vroeger had de CIO veel meer een transformerende rol. Nu zijn er bedrijven die hun technologie willen veranderen, zoals uitzendketens die hun kantoren willen sluiten en daarvoor in de plaats slimme software en digitale portals met linkjes naar LinkedIn en Facebook creëren waardoor alles als een externe dienst wordt afgenomen met zo weinig mogelijk eigen IT. In dat soort organisaties is de CIO niet meer dan de bewaker van het ketelhuis. Eigenlijk gewoon de IT run baas. De man of vrouw die de kolen op het vuur gooit. Het echte werk gebeurt buiten zijn bereik.


Al die processen verlopen veel beter als de CIO met al zijn tech-kennis de business komt versterken. De business praat al jaren veel over IT en technologie, maar durft de woorden zelden om te zetten in daden. De nieuwe rol van de v/h CIO wordt dan ook: zorgen dat de business accelereert met slim gebruik van technologie. Hij gaat met in- en externe partijen praten, wordt een integrator, facilitator. Hij weet wat er in markt speelt en omdat hij zoveel van IT afweet, kan hij helpen de businessprocessen te versnellen. Hij praat met klanten. Hij is veel meer communicator dan een techneut.


Wil de CIO dat wel worden? Dat is gelijk de keerzijde van deze redenering. CIO’s die te weinig gevoel hebben voor business. Of gewoon hardcore techneut willen blijven. Hoe ziet voor hen de toekomst eruit? Zij die de stap naar de business wel willen en kunnen maken, en in staat zijn hun ego een nieuwe plek te geven, gaan een mooie tijd tegemoet. Het werk wordt boeiender en de toepasbaarheid van technologie zal dichter bij de eindgebruiker staan. Misschien iets om over na te denken, daar in Toscane of St. Tropez?







Wie stopt de digitale polonaise?
De technologische vooruitgang is overal zichtbaar, ook in de agrarische sector. Tegenwoordig kan de boer op afstand regelen waar zijn koe graast. Dat gaat niet meer met hekken maar met zenders en sensoren. Heel bijzonder, maar met digital vision of digital transformation heeft het niets te maken.


Hekken weg, is het adagium in de landbouw. De digitale vooruitgang heeft er onder meer voor gezorgd dat houten omheiningen aan de rand van het weiland totaal overbodig zijn. De koe is uitgerust met een sensor die in verbinding staat met een ontvanger in de boerderij. Onder de grond ligt een dun draadje, precies op de plek waar tot voor kort zijn hek stond. Komt de koe binnen vijftig centimeter van het draadje, dan hoort hij piep. Gaat hij over de grens, dan volgt een stroomstootje. En zo kan de boer de koe efficiënter laten eten door hem naar de juiste graasplek te dirigeren.


Dit vind ik nu een treffend voorbeeld van gebruik van nieuwe technologie in bestaande business. Maar in ons IT- vak praten we niet over ‘gebruik van nieuwe technologie’. Nee, het gaat over digital transformation. Of, in dit voorbeeld: digital transformation in farmers life.


Digital transformation, je hoort niet anders tegenwoordig. Maar het raakt eigenlijk kant noch wal. We transformeren naar een meer digitaal gedreven business. Je gaat niet meer naar de supermarkt, maar bestelt via een appje de AH-box. Dat is geen digital transformation maar een nieuwe manier van zaken doen. Maar, kuddedieren als we zijn, we lopen met z’n allen achter de hype aan. Iedere adviseur zegt vandaag de dag: we help you to transform your company into a more digital company. Holle frasen. Je gebruikt technologie om de bestaande business modellen te veranderen. Dat klinkt minder sexy, maar het heeft wel meer nuance.


Een ander containerbegrip is digital vision. Digitale visie bestaat helemaal niet. Je hebt een visie waardoor je anders over je business nadenkt en die visie wordt gestuurd door nieuwe technologie. Er is geen boardroom waarin het onderwerp op de agenda luidt: heden digitaal transformeren.


Het is heel belangrijk om nuances aan te brengen en niet in de polonaise aan te sluiten. Weten al die digital visionairs wel dat 85 procent van de business vandaag de dag bepaald wordt door de traditionele manier van zaken doen? Ons bedrijf heeft nog nooit zoveel business gedaan volgens de traditionele modellen als in het afgelopen anderhalf jaar. Ik zeg niet dat het een beter is dan het ander en ik juich de technologische vooruitgang enorm toe, maar het een kan beslist niet zonder het ander. Nu lijken adviseurs te zeggen: ‘gooi alle traditionele modellen de vuilnisbak in, ga over op digitaal en het leven lacht je toe’. Nogmaals, 85 procent van de omzet komt uit de ‘oude wereld’.


Zorg voor ruimte om nieuwe technologie uw business te helpen veranderen, maar zonder fanfare en hoempapa en doordacht, stap voor stap. Die houding is vaak ver te zoeken. Alles moet sneller en sneller en nog sneller en bedrijven negeren het liefst vandaag nog welke legacy is opgebouwd, terwijl die bagage nog zo essentieel is bij het (digitaal) zakendoen.


Dat alles snel gaat heeft veel voordelen. Uiteraard. Vroeger werd in anderhalf jaar een nieuwe auto ontwikkeld, nu in drie maanden. Computermodellen en 3D-printtechnologie hebben alles in een stroomversnelling geplaatst. De bakker zegt ook: ik moet sneller nieuwe smaken ontwikkelen, hoe weten we wat de markt wil? En dus gaat hij data verzamelen in winkels. Dat is geen digital vision, dat is technologie gebruiken om een nieuwe business modellen te ontwikkelen. Het is logisch blijven nadenken. Een geweldige digital vision zonder een goede relatie met je klanten levert je niets op. Daarom geloof ik dat zo’n geweldig hip digitaal medium als Twitter het jaar 2020 niet haalt. Net zoals veel start-ups de unicorn fase niet halen. Ik hoor zoveel geschreeuw, zoveel vorm en zo weinig echte inhoud. Te weinig praktisch, te weinig voeten in de aarde. Zij kunnen ook wel een stroomstootje gebruiken. Dat zal ze leren.









Gevolgen robotisering van automatisering onderbelicht
Kunstmatige intelligentie en robotisering zullen veel operationele beheer­ taken in de IT op de niet zo lange termijn overbodig maken. Ook in andere sectoren zal er een flinke impact zijn als cognitieve technologie kenniswerk vervangt. De gevolgen voor de werkgelegenheid en de economie krijgen te weinig aandacht in de sourcingwereld waar kortetermijndenken overheerst. Dat moet anders.


We staan er weinig bij stil. Op dit moment is een stille technologierevolutie gaande die in elke sector en in elke organisatie een flinke impact heeft op het werk. Ook in het domein van de IT is de rol van geautomatiseerde processen niet meer weg te denken. Technologische veranderingen gaan uitdagend snel. De komst van de IT-fabriek waar mensenhanden nauwelijks meer aan te pas komen, valt samen met een tijd waarin klanten basisproducten en diensten in de IT tegen lage kosten wensen af te nemen. De IT is wat dat betreft een fastfoodketen, waar diensten tegen minimale kosten en korte termijnen verkrijgbaar zijn. In deze setting komen spelers er niet meer mee weg om kleine zaken aan te passen in hun eigen organisatie. Proactief ‘kannibaliseren’ op het eigen portfolio in een klimaat waar geldt: eten of gegeten worden. Dat heeft gevolgen voor brede groepen IT ‘ers, terwijl de marktsituatie de betrokken organisaties weinig ruimte biedt voor een adequaat antwoord. Waar dit op uit kan draaien is goed te zien aan de bijna volautomatische terminals die in het nieuwste gedeelte van de Rotterdamse haven operationeel zijn.




‘We zijn bezig onszelf overbodig te maken zonder oog te hebben voor de sociale consequenties”




Banenvernietigingsmachine


Vakbondsbestuurder Niek Stam van FNV Havens noemde de nieuwe terminals op de tweede Maasvlakte in een recente televisie-uitzending van Tegenlicht een banenvernietigingsmachine in plaats van de banenmotor die het door de voorstanders van Internet of Things en robotisering is genoemd. Ook in een interview voor het boek ‘Oog om oog, hand in hand – van egosysteem naar ecosysteem’ benadrukt Stam dat deze schaduwkant meer aandacht moet krijgen. “We zijn bezig onszelf overbodig te maken zonder oog te hebben voor de sociale consequenties.” In de Rotterdamse haven staan 800 van de 3600 banen op het spel met alle gevolgen voor de lokale economie. Werkgevers en vakbonden zijn in gesprek om ontslagen te voorkomen, maar de malaise in het containervervoer maakt dit lastig.


In het SER-overleg tussen werkgevers en vakbonden over de gevolgen van robotisering moet er meer aandacht komen voor werknemers. De vakbond wil de mogelijkheid van een basisinkomen op tafel. Ook een robotbelasting van enkele jaren is een optie om nadelige effecten op de economie te verzachten. “Het is tijd voor andere denkwijzen”, aldus Stam.


Dialoog


Of er in de sourcingwereld een discussie op gang komt over robotisering en de impact op de werkgelegenheid, is nog maar zeer de vraag. De sourcingwereld bestaat voor een groot deel nog steeds uit twee aparte niet­ geïntegreerde werelden. Om dichtbij onszelf en de mensen te blijven zou dit wel moeten.








METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.


[wysija_form id=”1″]