Nieuws

Onze nationale grenzen en de douane staan door de vluchtelingencrisis weer helemaal op de kaart. Vroeger was de douane sowieso een dingetje. Ik kan me nog herinneren dat ik toen ik een jaar of 10 was met mijn ouders op een zogenaamde Butterfahrt* ging om in internationale wateren belastingvrij te kunnen shoppen.

We woonden destijds in Sassenheim, in de bollenstreek. Voor dag en dauw gingen we op pad… naar de Eemshaven… helemaal in het noorden van Groningen. Daar gingen we dan op een boot en die boot die ging een dagje varen richting Duitsland naar internationale wateren. Op enig moment werd er aangekondigd dat de winkels opengingen. Op dat moment stortte iedereen op de boot zich op het belastingvrij inslaan van drank, sigaretten en andere zaken met hoge accijns als je ze op het vaste land zou kopen. Met volle tassen gingen we ’s avonds dan weer in de auto, uren onderweg naar de Randstad. Ik weet nog goed dat ik me afvroeg hoeveel goedkoper de gekochte waren op die boot wel niet moesten zijn om de benzinekosten, de tickets voor de boot, de lunch, versnaperingen en de dinerkosten goed te maken. Dan hebben we het nog niet eens over het ongemak van de vele uren in de auto.

Nu, vele jaren later, verbaas ik me over het feit dat zo veel organisaties denken dat het uitbesteden van softwarerealisatieprojecten per definitie enorme kostenreducties oplevert. Op papier lijkt het zo mooi. Het uurtarief van een medior Java ontwikkelaar in Nederland is gemiddeld zo’n 80 EUR, terwijl je voor zo’n 20 EUR een senior Java ontwikkelaar kunt inhuren in India. Het laten uitvoeren van projecten in India lijkt daarom een fantastische manier voor IT-dienstverleners om projecten prijsbewust aan te bieden aan de klant en tegelijkertijd de eigen marge niet te vergeten. De afgelopen tien jaar zijn er daarom talloze software-applicaties gebouwd in steden als Mumbai, Bangalore, Hyderabad en Chennai, voor Nederlandse organisaties met Nederlandse gebruikers. Vaak gaat dat goed en leveren de dienstverleners goed onderhoudbare software van een goede kwaliteit tegen een zeer redelijke prijs. Soms gaat het behoorlijk mis en blijkt het moeilijk om de geschetste verwachtingen van offshore te realiseren.

Uit een studie die ik heb gedaan voor een softwareleverancier die zowel onshore, offshore als hybride projecten uitvoert, heb ik een aantal zeer interessante observaties kunnen doen. Het blijkt dat bepaalde types projecten met een offshore component uiteindelijk duurder worden en later worden opgeleverd dan van tevoren verwacht. In die projecten blijkt dat de productiviteit, uitgedrukt in bestede uren per functiepunt, duidelijk minder goed is dan in andere projecten. De complexiteit van de software is hier een belangrijke boosdoener. Als er bijvoorbeeld veel complexe business rules in de software moet worden aangebracht, is het van groot belang dat de ontwikkelaars precies weten wat ze moeten doen en de nodige context informatie bezitten van de business waarvoor de software wordt ontwikkeld. Men kan dit niet altijd verwachten van Indiase ontwikkelaars en daarom zou het goed zijn om goed na te denken over welke projecten wel en welke niet in India uitgevoerd kunnen worden. Het offshore ontwikkelen van een omvangrijk project dat zich hier niet goed toe leent, kan om die reden gemakkelijk resulteren in een mislukking. Door de lagere productiviteit kan deze software zelfs veel duurder uitpakken dan wanneer deze onshore zou zijn ontwikkeld. Ik laat nu andere relevante aspecten buiten beschouwing waaronder het aantal fouten, de onderhoudbaarheid van de code, de time-to-market en de gebruikers- en klanttevredenheid.

Projecten die zeer goed en goedkoop kunnen worden uitgevoerd als deze offshore worden gedaan, zijn vaak projecten met een relatief lage complexiteit (veel standaard functionaliteit en een adequate beschrijving van de gewenste functionaliteit. Op het moment dat een offshore dienstverlener werkt met vaste teams die dedicated werken voor een bepaalde klant neemt de kans op succes ook zienderogen toe. Die vastigheid maakt het mogelijk om te investeren in het opbouwen en in stand houden van kennis van de klant, de markt en de processen.

Ik raad daarom altijd aan om een ‘offshore readiness check’ uit te voeren op ieder softwareproject waarbij men offshore ontwikkeling overweegt. Op basis van een checklist is de kans van slagen van het project realistisch in te schatten. Evenals de risico’s die met het project gepaard gaan. Zeker als dit gecombineerd wordt met een ‘project reality check’, waarbij wordt gekeken in hoeverre de projectbegroting in lijn is met ervaringscijfers gerealiseerd in vergelijkbare afgeronde projecten wordt de kans op succes aanzienlijk groter. METRI helpt bedrijven om met dit soort controles en onderbouwingen van softwarebegrotingen betere beslissingen te nemen.

Als mijn ouders destijds een ‘Butterfahrt readiness check’ had gedaan, was daar waarschijnlijk uitgekomen dat het goedkoper was om een paar flessen whisky bij de lokale slijter te kopen. Vanuit een zakelijk perspectief geheel gerechtvaardigd, maar gelukkig vonden ze het ook belangrijk om een dagje met het hele gezin op pad te zijn, met een zeker voor mij enorm spannende tocht op een boot onderweg naar internationale wateren.

* https://nl.wikipedia.org/wiki/Butterfahrt

METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]

Ik hoor het mijn grappige schoolvriendje nóg zeggen. Op de tennisbaan sloeg hij uit een onmogelijke positie een fantastische winner. Een beetje zoals Jimmy Connors dat deed. Weer een stapje op weg naar de overwinning. Ik keek hem bewonderend aan en hij glunderde: ‘Ja, net echt!’

Die opmerking is me altijd bijgebleven en ik heb hem dankbaar overgenomen. Ik ben niet zo grappig van mezelf en je moet wat. Ook in mijn werk gebruik ik hem nog steeds. Bijvoorbeeld als een klant aan iets begint of ergens mee bezig is waar je heel enthousiast over wordt. En gelukkig hebben we een flink aantal van zulke klanten.

Iets minder ver terug in de tijd in 1998 aan het begin van de internet bubble, was ik trendwatcher voor een middelgrote IT-leverancier. Beetje luxe, maar: … bubble. Ik zag de potentie van internet en schetste de toekomst met grote verhalen. Informatie zonder grenzen, lagere transactiekosten, organisaties die teruggaan naar de kerncompetenties, samenwerken in netwerken, de impact daarvan op mens en maatschappij.

Ik heb nog steeds het krantenartikel bewaard uit die periode over boze boeren in een afgelegen dorpje in India. Dankzij een krakkemikkige PC, een luidruchtig piepende modemverbinding en een twaalfjarige whizzkid kwamen zij achter de verkoopprijzen van groente op de markt in de stad. Boos joegen ze de opkoper uit het dorp.

In Nederland wilde de interneteconomie maar niet doorbreken. Ja, in 2000 hadden we Max, de online supermarkt, die tegen een kleine vergoeding binnen twee uur na je bestelling je boodschappen in de keuken bezorgde. Ik had het geluk mee te mogen werken aan de backoffice automatisering. Max was een super idee en de fulfilment werkte, maar de consument en de markt was er nog niet klaar voor.

Plof zei de bubble en ik belandde in de wereld van outsourcing. Een heel gelukkige landing. Outsourcing werkend krijgen, procesmatig werken, technische silo’s doorbreken. SIAM avant la lettre. Vijf jaar lang met je voeten in de modder. Een mooie basis voor een volgende periode van acht jaar ontwerpen en inrichten van de regie-organisaties bij outsourcing.

En zie, in 2016 worden de voorspellingen van net voor de internet bubble waarheid. Een soort stille revolutie. Niet weer een verhaal over Uber en Airbnb, zie ik u denken. Nee hoor. We hebben gewoon drie Nederlandse klanten die nieuwe verdienmodellen bouwen naast de bestaande business. Eentje zelfs ten koste van de bestaande business, maar die ligt sowieso onder druk. De CIO’s van die bedrijven zijn als surfers van een super wave.

Wat betekent dat nieuwe verdienmodel eigenlijk voor de IT en de IT-functie? Enterprise architectuur gaat eindelijk om het bedrijf en de data. Security-by-design wordt een begrip. De regie-organisatie slankt af, maar neemt toe in gewicht.

En dat alles terwijl de technische achterstand ook nog moet worden ingelopen, want tijdens de verbouwing blijft de winkel gewoon open. En ja, we hebben ook nog klanten die ‘alleen maar’ een organisatieverandering doorvoeren. Bij elkaar een uitvergroting van de uitdagingen voor de CIO van vandaag. In stand houden, verbeteren én transformeren. Je zult maar CIO zijn.

Kortom, hét gebeurt nu eindelijk wel. Aan de westkust van Europa. En het is net echt!

METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]

Een grote bekende IT-leverancier neemt een project aan dat aan alle kanten mislukt. Net als andere bekende IT-partijen dat binnen de overheid doen en hebben gedaan. In dit specifieke geval is de opdrachtgever een ministerie en dat neemt iedereen in de maling, inclusief de Tweede Kamer, en huurt zonder de markt op te gaan een andere partij in om de problemen op te lossen; toevallig een goede bekende van de IT-partij in kwestie.

In de bouw lopen ook overheidsprojecten uit de hand. Denk aan de verbreding van de A15 bij Rotterdam. Een van de partijen in het consortium ging er zelfs bijna aan onderdoor. De IT-aannemer wordt vorstelijk beloond voor het falen. De aannemers in de bouw komen aan de rand van de afgrond te staan. Hoe voorkom je deze ellende?

‘[De] realiteit is dat de overheid binnen het IT-bedrijfsleven toch echt het imago heeft van een opdrachtgever die uiteindelijk altijd betaalt, bij wie je nooit eenvoudig wordt weggestuurd als je eenmaal binnen bent en bij wie je zelfs als de hele boel mislukt, toch altijd nog met een tamelijk goed gevulde portefeuille het pand weer kunt verlaten.’

Harde woorden van topambtenaar Ruud Leether in de NRC. Leether zag als bedrijfskundig adviseur van Veiligheid en Justitie vele IT-projecten langskomen. Projecten als Speer, het logistieke project van Defensie en het transactiesysteem ETPM bij de belastingdienst. Voor de commissie van Ton Elias, die falende ICT-projecten bij het rijk onderzocht, had hij het in dat kader over ambtenaren die hun falen wegmoffelden voor hun minister waardoor ook de Kamer verkeerd is geïnformeerd. Na zijn openbaringen werd Leether door Justitie afgeschilderd als ‘zelfingenomen zeurpiet’.

Nu naar de bouw. De bouw werd in de IT vaak als inspirerend voorbeeld gezien als het gaat om infrastructurele projectcontracten. Zowel het ontwerp, als de bouw zelf, als de financiering en het onderhoud werden in één contract gegoten en als geheel aan een of meerdere partijen gegund. Maar ook daar ging het fout. Rijkswaterstaat zag meerdere grote projecten mislukken: waaronder het inmiddels beruchte ‘A15-project’ – de verbreding van de A15 tussen de Maasvlakte en het Vaanplein bij Rotterdam en de vervanging van de Botlekbrug. Pas nadat de bouwers bijna failliet waren heeft de overheid zijn strategie aangepast. Twee voorbeelden in verschillende sectoren met verschillende uitkomsten, maar waarbij basisprincipes zijn geschonden door de opdrachtgever. Het gaat bij alle projecten vooral om de drie basisprincipes: objectiveren, evalueren en communiceren.

Objectiveren doe je op basis van duidelijke afspraken vooraf. In die fase gaat het vaak al mis: er wordt te veel ruimte gegeven waardoor partijen fout op fout kunnen stapelen en waarbij de opdrachtgever op een gegeven moment niet meer terug kan omdat verwijtbaar niet aan de plicht tot controle is voldaan. Controleren kun je alleen op basis van goede initiële afspraken. Financieel spreek je een bandbreedte af of in ieder geval een minimumbedrag hoeveel het project gaat kosten en de partijen houden zich vanaf de start aan de bandbreedte. Concurrentie is prima, maar niemand mag accepteren dat een partij onder het minimumbedrag de klus gaat aannemen en vervolgens failliet raakt.

Pas dus checks and balances toe, maak kleine stappen en evalueer tussentijds of de afgesproken koers nog gevolgd wordt tegen voor beide partijen acceptabele risico’s. In het geval van de A15 zijn te veel risico’s naar de opdrachtnemer gegaan. Evalueer op vaste momenten en durf dan ook echt terug te gaan naar je oorspronkelijke verhaal (communiceer!) voor het te laat is.

Want hier waren zowel een niet aflatende factuurstroom als faillissementen beiden het gevolg van slecht opdrachtgeverschap maar ook het ontbreken van echt eigenaarschap.

Raymond Linkers, Sourcing Director

Al decennia drijft technologie ons voort in de vaart der volkeren. De eerste golf waarop we mochten meeliften was de digitalisering in de jaren ’90. Hierop volgde, rond de eeuwwisseling, de e-commerce-hoos. Daarna kwam de derde storm, die van de social media, gevolgd door de vierde orkaan: de doorbraak van mobile. Die vier tezamen vormen nu de ‘perfect storm’, de digitale revolutie. Deze revolutie is nu precies tien jaar actief en gaat niet liggen.

After years of visible, invisible and often cold restructuring, early signs of optimism are beginning to be heard from service providers in the sourcing marketplace in the Netherlands. These early signs especially stem from the small and mid-sized suppliers. Starting in 2008 IT vendors downsized by making employees redundant and even today people are being quietly exited via the back door. The number of self-employed IT consultants has been steadily growing over the last several years and this was not caused by the appeal of interesting billing rates. Prudent management, cost consciousness and a keen eye for relevant service portfolio components are key. In 2012 and 2013 Capgemini and CGI conspicuously tried to replace rigid, outdated and hindering remuneration models by newer and more flexible ones. Courageous and in a way also quite understandable attempts but less publicly visible, low key attempts at implementing structural changes probably would yield better results.

As a result of rapidly changing technological possibilities a much bigger transformation is about to occur in the market of IT suppliers. Easy access to and accessibility of bandwidth, capacity and an instant availability of IT services seems infinite. According to insiders we ‘ain’t seen nothing’ yet. IT suppliers are trying to generate new business by emphasizing services around the big data, mobile and social media hypes, but the value created with these services is a far cry from those derived from the traditional IT-services. Often the time to market and life cycle of these new solutions is much shorter than before. This requires very creative, innovative, flexible and agile organizations. Frantic efforts by vendors to act as ‘cloud service integrator’ for their clients often turn out to have progressed much beyond PowerPoint ideas of their marketing and sales departments. So far the marketplace has reacted lukewarm to these overtures. In any case wallets haven’t been drawn.

6 trends in the world of sourcing

• There is no denying. The currently unleashed IaaS race is bound to lead to accidents. Extensive virtualization and e.g. new storage technologies are likely to cause casualties in these areas among the ranks of traditional IT service suppliers. An explanation for this is easy. The price per unit which IaaS service suppliers can invoice rapidly deteriorates year over year. Ever since Amazon – and in its wake Microsoft and some other giants – redefined the billing units CPU, Storage and Memory in the infrastructure space, most of the sales calls and operational discussions by the more traditional vendors suddenly became rather defensive and one-sided. The added value of having your own datacenter will steadily erode and will transform into a pure specialist service. Mission critical datacenters is an often touted pillar in the service portfolios of a number of mid-sized service providers.
• More and more complete converged solutions will be offered. It won’t be known on what infrastructure platform and from which physical location the solution is offered. Neither what database is used nor how monitoring is done. Rapidly new, vertical, solutions are launched which are becoming ever more specialized and sophisticated.This adds to the pressure on IT service suppliers. A required high degree of flexibility and transparency with which services are offered (“eight dollars per user per month for the Planning and CRM module”) and associated price pressures. SAP, Oracle, Microsoft, IBM and other giants are reluctantly adapting to these market trends. Slowly, as otherwise it hurts too much. This month Microsoft announced price increases of some 30-40% for its SPLA prices for IT service providers. In essence they s ay: come and get it directly from us or from the Cloud. The value chain becomes compressed.

• An important trend for IT- vendors concerns the optimization and extreme standardization of the management of their operational processes. This varies from standard service desk and service management reporting tooling, such as those from ServiceNow, Topdesk, BMC Remedy, to delivering completely automated end-2-end solutions for e.g. Mobility Management. The more recent IT-service vendors do not carry the burden of proliferating legacy and inefficiencies, created over decades, which allows them to start right away with automating preferably all service management and service delivery processes to the utmost. Customers have been wanting this badly for years. Manual and people dependent processes and reporting are being automated at ever increasing speed. Because of these developments the costs for IT-suppliers drop drastically. The number of incidents and associated escalations – P1’s – diminish rapidly. As a result the previously eroding margins of suppliers should potentially increase.

• It will prove to be impossible for IT-vendors to keep abreast of all Application-, Infrastructure- and End User management trends and developments. Focus is essential. IBM, HP and e.g. Philips, lead by example by divesting large parts of their organizations. What keeps surprising us is the lack of real focus on the part of most of the IT-service suppliers. Deep down they still want to sell everything to everybody. To our amazement many mid-sized vendors currently even expand their service portfolio. Some exceptions aside. Saying ‘no’ takes guts.
• Because of the previously described trends many customers in most cases end up with more vendors, varying from large to small ones and from generic to highly specialized ones. Multi sourcing in a perfect sense. Just as in his private life the customer has a need for continuity and stability in his/her relationship with a number of the existing suppliers. A real cultural fit with a few important suppliers becomes more important than ever before. A clear overview of the cohesion and complexity of the solutions chosen becomes ever important. Is this the Holy Grail for the IT vendor acting on behalf of the client as the (cloud) service integrator truly realizing an integration of on premise, legacy and cloud solutions? In this area as well, extreme standardization of processes will be essential.
• The last trend worth mentioning actually concerns a trend for clients but it has great repercussions for IT-service suppliers. It is the shift, decentralization, of IT responsibilities to regional or local IT entities coupled with assigning functional ownership of applications explicitly to the business. This is often combined with a centralization in the IT department/CIO office of several facilitating roles and activities in the areas of a.o. compliancy and security, risk management, service & contract management as well as project management.

Paul Cornelisse – Director METRI
30-10-2014

Pers | Strategic Sourcing:

Het nieuwe uitbesteden past in de snel veranderende sourcingsmarkt

Best value procurement: geen heilige graal, wel verfrissend

[pdf height=”1000″]https://metrigroup.com/wp-content/uploads/2014/09/Analyse-Metri.pdf[/pdf]

Auping maakt bedden. RTL maakt televisie. Dela regelt de uitvaart. Maar er is geen bed, geen televisieprogramma en geen waardig afscheid mogelijk zonder IT. Dat weten deze bedrijven als geen ander, maar zij willen zich dag en nacht bezig houden met hun kernbusiness, namelijk: bedden maken, televisieprogramma’s creëren en uitvaarten regelen.

Dus wat doen deze bedrijven? Ze besteden hun delen van hun IT uit. Heel begrijpelijk, heel logisch. Maar waar vinden ze een leverancier die deze klus voor hen wil klaren? Dat is al meteen een heel ander verhaal. Middelgrote bedrijven als RTL, Auping en Dela kunnen nauwelijks een passende IT-leverancier vinden aan wie ze hun verhaal kunnen uitbesteden. En intussen wordt de IT bij hen met de dag belangrijker. Neem alleen al het inplannen van de reclames tijdens series of tussen de programma’s door. Op de seconde wordt uitgerekend welke reclame hoeveel geld oplevert. Dat kan niet zonder een geavanceerde IT-waardebepaling. Auping heeft inmiddels veel van haar productie geautomatiseerd.

Grote deals

Maar veel leveranciers willen graag de grotere deals. Wensen van middelgrote bedrijven zijn voor hen vaker minder interessant en moeilijker inpasbaar. De IT sector is in een noodtempo geglobaliseerd. Middelgrote deals kosten relatief  meer inspanning per verdiende euro. Een middelgroot bedrijf heeft vaak minder kennis van IT, wil graag veel aandacht, juist omdat IT zo belangrijk voor ze is. Tegelijkertijd wil een middelgroot bedrijf vaak de ruimte krijgen om (in de toekomst) buiten de bestaande leverancier diensten af te nemen. Ze zoeken flexibiliteit. Dat past bij hun ondernemerschap. De tijd dat één leverancier alles optimaal kan leveren is door schaalgrootte en technologische ontwikkelingen voorbij. En dus vinden middelgrote bedrijven nauwelijks een passende leverancier die aan hun verlangens kan en wil voldoen. Terwijl dit middelgrote segment bij elkaar opgeteld een zeer substantieel deel van de IT-markt vormt.

Marktkennis

En toch hoeft niemand te wanhopen. Integendeel. Met wat extra inspanning kan de juiste leverancier worden gevonden. Daarbij is een goede marktkennis natuurlijk onontbeerlijk. Van de innovators en de integrators. Ze staan zeker niet in de rij, de leveranciers die met middelgrote bedrijven in zee willen gaan, maar door gericht passen en meten is er wel degelijk een match te maken. Eigenlijk is het net als met daten: het is druk op de markt maar uiteindelijk past op ieder potje een dekseltje.

Overigens, Auping, RTL en DELA zijn niet meer op zoek naar een date. Zij zijn voorzien. Gelukkig en wel.

“Landing Zone?”

Ik zie verbaasde blikken om me heen. Ik zei: ‘Wij gebruiken steeds meer het principe van de Landing Zone bij onze sourcing deals. Om ervoor te zorgen dat relaties vanaf de start beter functioneren.” Rechts ging er een telefoontje uit een borstzak. “Landing Zone….” mompelde een van mijn maten terwijl hij googelde op zijn smartphone. “Zo, zo, zit je tegenwoordig in de oorlogsindustrie?”

“Hier staat het, militaire term voor een gebied waar een vliegtuig of helikopter kan landen.” Nee joh, zei z’n buurman, Landing Zone is de nieuwste docking station voor de Macbook!

Dat is het leuke van mijn vriendenkring. Ze weten niet goed wat ik doe, maar ik leg het ze graag weer uit.

Geknik naast me.

Toen werden de heren kritisch. “Paul wat wil je nu eigenlijk zeggen?”

“Maar doen jullie dan iets revolutionairs”, was de volgende droge vraag.

Ze knikten. Namen een slok. Ik moest glimlachen. Ik praat graag over mijn werk. Het liefst urenlang.