Nieuws

Ze zijn lui, ongeïnteresseerd, liggen op de bank met hun iPads en zijn totaal niet bezig met wat er in de wereld om ze heen gebeurt. De generaties Y en Z. De studenten van nu. Zij moeten straks voor ‘onze’ business en innovatie zorgen. Mooie boel. Dat kan natuurlijk nooit wat worden.

Wie een mening wil hebben over de jeugd van tegenwoordig moet de jeugd van tegenwoordig aanspreken. Een goede relatie van ons, tevens universitair directeur van de faculteit informatica, beklaagde zich over de onbereikbaarheid van de studenten. ‘Ze zitten in hun eigen netwerkjes, daar kom je niet tussen.’ Dat liet ik me geen twee keer zeggen. In het kader van onze project IT Ego-systems, waarin we de IT en met name de sourcingwereld in kaart proberen te brengen en visies verzamelen, nodigden we 12 studenten uit voor een workshop met pizza en bier. Waarom? Omdat we deze toppers van de toekomst graag op onze radar hebben. En omdat dit onze klanten van straks zijn. En omdat je niet een boek kunt schrijven over de toekomst zonder de toekomst aan te horen.

Het werd een verbazingwekkend verrassende happening. Drie van de twaalf waren in pak gekomen, de rest was casual. Ik geef meteen toe: ik had ook een (verkeerd) beeld van tevoren. Ik verwachtte een aantal kakkers en contactgestoorde eigenheimers van wie de argwaan naar mij, de oude sok van ruim 50, af zou spatten. Niets was minder waar. Het twaalftal bleek pro-actief, creatief en welwillend. Als ze aan het woord waren stonden ze echt voor hun zaak. Volwassen, actief en zelfbewust. En wat mij helemaal geruststelde: de jongens en meisjes van de faculteit Business Innovation Management waren sociaal betrokken en ze wisten veel meer van het bedrijfsleven dan ik had verwacht. En hun visie was bijna eensluidend: ze gaan voor delen, niet voor een zwaar betaalde baan, voor uitdagingen en flexibiliteit. En ze zijn zich bewust van de generatiekloof: ‘Ouderen willen de IT controleren en beheersen, eventueel geholpen door de diverse frameworks, terwijl jongeren vooral adaptief willen zijn en open staan voor veranderingen.’

Passie voor de praktijk

Het allermooiste vond ik hun passie voor de praktijk. Zodra we het over het werk hadden, wilden ze de praktijk van vandaag tot in de nieren proeven. Die gretigheid! Daarom is het best wrang dat ze langer (moeten) leren omdat sommigen geen banen kunnen vinden. Ze willen zo graag aan de slag. Ja, dan mogen ze stages doorlopen, om ervaring op te doen. Krijgen ze niks voor. Terwijl het gewoon mensen zijn die aan de bedrijven waar ze stage lopen al echt iets toevoegen. Wij hebben een stagiair die een dag in de week voor ons werkt en daar een prima boterham mee kan smeren. Zoals het hoort.

Op de avond van de workshop nam een van de studenten het woord toen het over kansen op de arbeidsmarkt ging in relatie tot robotisering. ‘Het probleem is nog veel groter dan u schetst. Mijn vader heeft twee masteropleidingen voltooid. Maar wel de verkeerde, want hij is nu gastheer bij het Kruidvat.’ Hij bloosde niet eens. Toen mijn vader failliet ging durfde ik bijna niet meer op school te komen van schaamte. De generaties Y en Z schamen zich niet. Ze zijn realistisch.

Wat gaan de generatie Y en Z ons brengen? Veel. Iedereen die jonger is dan 25 is opgegroeid met vernieuwing, of het nu gaat om hardware, apps of eten bestellen. Mijn generatie praat veel over innovatie. De jeugd van tegenwoordig niet. Het zit standaard in hun hoofd. Alsof je tegen ze zegt: denk je er wel aan om voldoende adem te halen vandaag?

En het bleef nog lang onrustig die avond, tussen de pizza’s en het bier…

METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]

Niet een virtual agent die saai kenniswerk van je overneemt, een spotgoedkope Lora-sensor voor een onverwachte IoT-toepassing of een flashy virtual reality bril voor de huiskamer vallen dit jaar op. Florerende webshops die zorgen voor massaontslag van winkelpersoneel bij traditionele retail merken en massa-sluitingen van bankfilialen eisen de aandacht op. Er is zoveel spanning opgebouwd dat de veerkracht van bestaande structuren opgebruikt is. Die energie zoekt zijn weg in een nieuwe marktordening die niet per se slechter uit hoeft te pakken.

Begin december kondigde Rabobank het ontslag aan van 9 duizend werknemers. Net voor de kerst volgde het nieuws dat bij de schoenenwinkels, vallend onder de Macintosh Retail Group, ook 5.500 banen in de Benelux op de tocht staan. Evenals tienduizend werknemers van V&D en La Place dat in twee weken tijd ook failliet werd verklaard. Zodra de beurzen in 2016 opengingen duikelden de koersen naar beneden op nieuws van een verder afkoelende Chinese economie. Geen goed voorteken voor het bedrijfsleven dat juist snakt naar stabiliteit en herstel. Wat zal de rest van 2016 ons brengen na zo’n exemplarisch uiteinde en bewogen start van het nieuwe jaar?

Veelzeggender nog dan deze grote groepen mensen die nu aan de kant komen te staan, is dat de werkgelegenheid niet toeneemt, ook al groeit de economie weer. Een logische verklaring is dat technologische vernieuwingen reguliere banen overbodig maakt. Wie gaat er nog naar een schoenenwinkel als je favoriete merk, op basis van een slim algoritme, op basis van twee jaar koopgedrag proactief een aanbod doet voor een nieuw paar. De verloren gegane werkgelegenheid gaat hem niet zitten in nog meer niche schoenenwinkels of hakkenbars. In de financiële wereld zorgt veranderd klantgedrag voor een even hard gelag. Ook de laatste grootbank die nog wel veel filialen aanhield sluit en masse vestigingen omdat bijna alle transacties met een veeg op het scherm uit te voeren zijn. En dat is nog maar het begin, want tal van Fintech-starters staan te trappelen om de financiële dienstverlening op zijn kop te zetten.

Sporen

We staan nog maar aan het begin van deze ontwikkeling. De toepassing van kunstmatige intelligentie zal een groot spoor trekken door de Nederlandse arbeidsmarkt. In de maakindustrie kennen we de vele robotarmen al in de productiehallen. Ook in andere sectoren zal standaard werk van routine matige handelingen tot administratie verregaand geautomatiseerd worden. Webshops die winkelpersoneel overbodig maken zullen in de niet zo verre toekomst aangevuld worden met robots die zorgtaken aan het bed overnemen en zelf rijdende taxi’s die het stuur overnemen van chauffeurs. In de financiële dienstverlening zal bij de administratieve verwerking steeds minder mensenhanden nodig zijn door het volledig automatiseren van bedrijfsprocessen.

De factor arbeid lijkt steeds minder nodig en de kans dat grote groepen mensen economisch en sociaal buiten de boot vallen, neemt toe. Het aloude adagium in de economie, die van de paardenmenner een machinist op de stoomtrein maakte en telkens zorgde voor nieuwe werkgelegenheid lijkt niet meer op te gaan in tijden dat IT veel werk uit mensenhanden slaat. De opmerking dat er als vanzelf nieuwe banen voor in de plaats komen is te gemakkelijk en klopt ook niet als je het vergelijkt met het reguliere patroon van een crisis. Het herstel van de werkgelegenheid die altijd volgt op het aantrekken van de economie komt dit keer heel moeilijk op gang.

Wat er op dit moment aan de hand is, is goed op een rij gezet door de Britse journalist Paul Mason die in de zomer van 2015 het boek ‘PostCapitalism: A Guide to our Future’ uitbracht. Mason stelt dat de economie de afgelopen twee eeuwen tal van cycli heeft gekend, waarbij de lonen en omstandigheden van werknemers telkens iedere vijftig jaar echt stevig onder druk kwamen te staan. Als reactie op zo’n dip is er iedere keer een vooral technologisch gedreven vernieuwing opgekomen die er juist voor zorgde dat de productiviteit omhoog ging, er nieuwe banen kwamen, mensen meer gingen verdienen en er een nieuwe balans in de economie kwam. Op iedere crisis volgde een nieuwe ordening die de mensheid telkens vooruitgang heeft gebracht. Sinds de 19e eeuw zijn we zo van paardenkar doorgestoomd naar elektrische auto’s en van ganzenveer en papier naar devices met glazen schermen die spraak omzetten in schrift.

Gifpil

Waarom gaat dat dan niet op voor de jongste technologische vernieuwingen die bijna allemaal IT gerelateerd zijn? Waarom leiden zij schijnbaar niet tot meer productiviteit en zorgen zij voor nieuwe banen? Wat dat betreft lijkt de uitwerking van de technologie anno 2016 meer op een gifpil dan op een medicijn. De Brit Mason wijt dit effect aan de opkomst van het neoliberalisme rond 1979. Door individualisering hebben werknemers massaal hun lidmaatschap van een vakbond opgezegd. Verregaande flexibilisering van de arbeidsmarkt heeft de lonen onder druk gezet. Dat heeft organisaties niet gedwongen om hun weg te innoveren uit de crisis door nieuwe technologie in te zetten.

Dat is niet de enige factor. Door productiemiddelen met informatiesystemen optimaal te ontsluiten zijn oude barrières geslecht. Op dit punt leunt Mason zwaar op het denkwerk van de Amerikaan Jeremy Rifkin die in het eveneens vorig jaar verschenen boek ‘The Zero Marginal Cost Society’ aantoonde dat traditionele economische modellen die gebaseerd zijn op schaarste hun langste tijd hebben gehad. Door informatie technologie zijn de marginale kosten om een extra eenheid product te maken extreem laag geworden. Bovendien zijn de middelen om markten te betreden voor iedereen bereikbaar en beschikbaar. Er zijn geen kapitaal of technologiebarrières, om een taxibedrijf te starten of eten te bezorgen, als IT productiemiddelen slim aan elkaar knoopt en benodigde infrastructuur als een webshop een minimale kostprijs heeft. Daarnaast zorgt digitalisering ervoor dat er nieuwe samenwerkingsverbanden opkomen die voorheen ondenkbaar waren. De traditionele hiërarchieën zijn passé in de nieuwe economie. Iets waar we tot nu vaak op vertrouwden en bouwden.

Als geen ander

Opvallend is dat juist de relatief jonge IT-industrie als geen ander last heeft van nieuwe krachten die bestaande marktverhoudingen achterhaald maken. Wat voor de arbeidsmarkt in zijn geheel geldt, gaat zeker op voor de IT-markt zij het op kleinere schaal. Met het concurrerend vermogen van menig IT-leverancier is het niet goed gesteld, omdat ze onvoldoende echte toegevoegde waarde leveren en moeilijk aan de klantvraag kunnen voldoen. Deze malaise, die al jaren stilletjes aan de gang is en begon bij grote internationale concerns als Capgemini, Atos, IBM, HP, T-Systems, Fujitsu en CGI, is inmiddels ook doorgedrongen tot de haarvaten van de Nederlandse IT-industrie.

De tarieven van traditionele IT-diensten staan onder druk. De as-a-service trend die de vraag in het hele IT-veld verandert in een dienstenmodel is op dit moment juist door kleinere partijen moeilijk bij te benen. Daarbij willen gebruikersorganisaties ook een oplossing die optimaal is afgestemd op hun bedrijfssegment. Je hebt schaal nodig om die toegevoegde waarde te realiseren in je klantoplossingen. IT-leveranciers blijven aanhikken tegen echt drastische veranderingen. Vaak is de klacht te horen dat het zo extreem hard is gegaan dat er bijna niet op te plannen en te investeren valt. Als je de boterham moet verdienen met IT-infrastructuur en deze kosten marginaliseren tot een punt dat je geen bestaansrecht meer hebt als bedrijf, dan zal je het echt snel over een andere boeg moeten gooien.

Welke kant gaat dat op? Voor een antwoord op die vraag kun je nu al terecht bij tal van goede voorbeelden in de markt. Het is niet overal malaise troef. Grote partijen die sector specifieke technologiediensten en kennis ontwikkelen gaan als een speer. Hetzelfde geldt voor clubs die het anders aanpakken en marktkennis in huis halen door ecosystemen en ventures op te zetten en de markt met kleine, bewegelijke swat-teams te bewerken. Bestaande disfunctionele leveringsmodellen in de IT moeten echt op de schop. Door IT verregaand te automatiseren en het menselijk handwerk uit producten en diensten te halen, kunnen de operationele kosten omlaag. Een deel van die besparingen kun je blijvend inzetten om te investeren in nieuwe technologie en innovaties. In brede zin moet het tempo van flexibilisering omhoog. Kasstromen en productontwikkeling moeten ingericht zijn op kortere vernieuwingscycli. Werknemers moeten training krijgen om nieuwe vaardigheden op te doen en nieuwe marktkennis te verwerven. Deze mix van randvoorwaarden maakt het juist zo complex voor de meer traditionele marktpartijen.

Wat betekent dat voor de werkgelegenheid? Slimme technologie maakt het mogelijk om organisatie- en logistieke processen veel planbaarder te maken dan ooit het geval is geweest. Organisaties zouden zich hier op moeten richten om hun producten en diensten veel meer waarde toe te laten voegen. Het standaardiseren en automatiseren van handelingen in een waardeketen, om deze zo goed mogelijk te stroomlijnen, moet voor veel organisaties een nieuw doel zijn om de eigen positie overeind te houden of voor zichzelf een nieuwe toekomst uit te werken. Bedrijven moeten echt willen veranderen en investeren in het personeel zodat zij met nieuwe kennis en vaardigheden nieuwe banen kunnen creëren.

Meer dan ooit tevoren zijn er onorthodoxe verbanden nodig om gezamenlijk de veerkracht te organiseren die nodig is voor deze verandering. Een klant-leverancier relatie die in het verleden nogal eens op de spits werd gedreven rond een zo laag mogelijk gehouden kostprijs. Die achterdocht moet ingeruild worden voor een verhouding waarbij solidariteit en vertrouwen centraal staat. Als er geen schaarste is in productiemiddelen als IT-infrastructuur moet je elkaar toch trouw beloven om schokken op te vangen en veerkracht te hebben als een of beide partijen lastige periodes doormaken. Belangrijkste karakteristiek daarvan is vrijwilligheid en keuze. Dus geen jarenlange looptijden, maar contracten met een onbepaalde looptijd die onder redelijke voorwaarden op te zeggen zijn als er aanleiding is voor andere keuzes.

Opgebouwde spanning

Net als in de IT is er in de bredere economie van Nederland zoveel spanning opgebouwd dat de veerkracht van bestaande structuren opgebruikt is. Nederland heeft vernieuwing nodig om het verdienvermogen overeind te houden. Dat staat onder druk door de sterke toename van het aantal flexwerkers en zzp’ers. Van een groeistrategie kan alleen maar sprake zijn als er ook geïnvesteerd wordt in kennis. Zelfstandigen krijgen minder scholing dan vaste werknemers blijkt uit recent onderzoek van verschillende ministeries. Dat knaagt aan de fundamenten van de economie nu banen in een rap tempo veranderen door mondialisering, robotisering en digitalisering. Nederland, overheid, bedrijven en werknemers moeten, veel meer dan tot nu toe het geval is, investeren in kennis om die nieuwe banen te realiseren.

Naast scholing op de werkvloer is het om een andere reden ook hoog tijd voor een overkoepelende visie op de arbeidsmarkt. Het kan best zo zijn dat er in de toekomst gewoon minder werk zal zijn. Dat zal grote maatschappelijke gevolgen hebben. Wie durft er nu eindelijk eens hardop te zeggen dat het wellicht heel lastig wordt voor veel 50 plussers met een te lage scholing om een baan te vinden? Daar moet de politiek en de samenleving een antwoord op formuleren. Overheid en bedrijfsleven moeten ook om de tafel om onorthodoxe maatregelen te bespreken. Wellicht is weer arbeidstijdverkorting nodig om werk beter te verdelen. Die visie is hard nodig om de energie, waarmee technologie nu een nieuwe marktordening veroorzaakt, in goede banen te kunnen leiden.

Het is heel makkelijk om een telecomprovider of stroomleverancier in te ruilen voor een ander. Een handtekening onder het contract en alle gegevens gaan van de een naar de ander. Geen gedoe over transportkosten of gemaakte investeringen. En de nieuwe rekening bestaat, net als de oude, uit een deel vastrecht en een deel variabele kosten. Simpel. Hoe zit dat bij datacenters?

Hoe lang duurt het nog totdat de datacenters van nu dusdanig gestandaardiseerd en met elkaar verbonden zijn dat het leveren van het ‘netwerk’ een dienst wordt aan de dienstverleners? Klanten krijgen hiermee de mogelijkheid om het ‘vastrecht’ en gebruik af te rekenen bij de partij met de best passende dienstverlening. Het klinkt bijna te goed om waar te zijn. De beschikbare capaciteit wordt optimaal ingezet en er ontstaan tegelijkertijd meerdere, hoogwaardige continu beschikbare datacenters over regio’s en landen. Natuurlijk valt het stroomnetwerk er wel eens uit en is het water uit de kraan niet altijd schoon. De beschikbaarheid ervan is echter wel bovengemiddeld hoog. Zo hoog dat het landelijk nieuws is wanneer het een keer niet werkt. Niet dat dit altijd het geval is, die enorme betrouwbaarheid, maar de vele dubbelle verbindingen in de netwerken kunnen meerdere vormen van tegenslag vaak eenvoudig opvangen. Net als het herstel en onderhoud van de materie.

Wat houdt ze dan tegen? De gemaakte investeringen, vermoed ik. Vele, vele honderden miljoenen zijn er nodig geweest om de huidige datacenters op te zetten en hier een bijzondere waarde aan te geven. Maar wat maakt het ene datacenter nou beter dan het andere? Steeds meer datacenter-diensten worden gestandaardiseerd. Net als de prijzen die voor het gebruik gevraagd worden. Is het datacenter uniek of de dienst? Ik zie het verschil niet tussen de geleverde stroom van de verschillende leveranciers. En die stroom komt ook nog via hetzelfde netwerk binnen.

Een vergelijking tussen stroomleveranciers en telecomproviders aan de ene en datacenters aan de andere kant is niet helemaal te maken maar toch ook niet geheel onrealistisch. Het opzetten van het huidige Europese stroomnet is ook niet over één nacht ijs gegaan en standaardisering van datacenters zal ook nog wel enige tijd gaan kosten. Maar wat zou het mooi zijn om mijn volledige ICT omgeving in te laten richten door een leverancier van diensten op een ‘netwerk’ waarbij het wisselen van leverancier onafhankelijk wordt van de onderliggende infrastructuur.

Het klinkt als een mooie toekomst. Ik vraag me af wanneer deze aanbreekt.

Komt een man bij de fietsenzaak en zegt: ik wil meedoen aan de Ronde van Spanje, lever mij de beste fiets! Goed, zegt de fietsenmaker, dan gaan we die agile voor je maken. De man trekt een sprintje op een bestaand model en de fietsenmaker maakt het perfecte voorwiel. De man maakt nog een sprintje en de fietsenmaker maakt het tweede wiel. Hij komt erachter dat er lucht om het wiel moet en hij maakt twee banden. Een dag voor de Vuelta is de fiets klaar. Helemaal tiptop. Eén probleem: er zit geen stuur op. Oeps.

De fiets is drie keer zo duur geworden dan die ene die al klaar in de hoek stond, met stuur. Op die ene supersonische versie zonder stuur zitten wel geweldige onderdelen, maar hij moet de Ronde aan zich voorbij laten gaan. Pijnlijk, maar wie z’n schuld is het nu eigenlijk? En hoe had dit voorkomen kunnen worden?

Het op een agile manier ontwikkelen van software raakt tegenwoordig behoorlijk ingeburgerd in steeds meer organisaties die software ontwikkelen. Waarom ook niet? Vroeger werden projecten op een meer traditionele (‘waterval’) manier ontwikkeld, maar de lange time-to-market, de matige betrokkenheid van de gebruikers en de beperkte mogelijkheden om tijdens het project veranderingen door te voeren, bleken voor veel organisaties een belangrijke reden om de afgelopen jaren één van de agile methodieken te implementeren.

In agile uitgevoerde projecten is de gebruiker via een speciale projectrol, de product owner, vanaf het begin betrokken. Sterker, de product owner bepaalt de prioritering en beslist in feite wat op welk moment wordt gerealiseerd. In agile projecten wordt iteratief gewerkt in sprints van twee tot vier weken. Binnen deze sprints worden alle benodigde activiteiten uitgevoerd, dus vanaf requirements analyse tot en met de tests en implementatie. Volgens de theorie moet er na iedere sprint een product zijn dat voldoet aan de ‘definition of done’ en dat zonder problemen in productie genomen kan worden. Agile ontwikkelen zorgt ervoor dat de gebruikers optimaal betrokken zijn en dat de functionaliteit die voor de gebruikers het belangrijkst is zo snel mogelijk beschikbaar is.

Er zit echter een nadeel aan de agile filosofie: het management heeft minder grip op het project en de voortgang van de teams wordt minder voorspelbaar. Agile teams staan erom bekend dat ze nauwelijks gebruik maken van professionele begrotingstechnieken en dat ze vaak gebruik maken van story points als schattingsmethodiek. Story point schattingen zijn echter per definitie zeer subjectief en metrieken gebaseerd op deze eenheid kunnen alleen in het team zelf gebruikt worden. De story points methodiek is een zeer nuttige methodiek om te plannen hoeveel welke backlog items er in een sprint gerealiseerd kunnen worden, maar de methodiek is niet bruikbaar om te begroten of de applicatie (het product) die over bijvoorbeeld zes maanden in productie is, voldoet aan de verwachtingen of de noodzaak. Zoals de montage van een stuur.

Simpel gesteld, is het beoogde team groot genoeg om de gewenste functionaliteit te realiseren in de gewenste doorlooptijd en met de gewenste kwaliteit? Het starten met een te klein team kan immers makkelijk leiden tot onoverbrugbare achterstanden.

Zeker ook voor agile projecten is het belangrijk een goed onderbouwde parametrische begroting op te stellen op basis van een ISO/IEC omvangmaat van de functionaliteit, relevante historische data en parametrische modellen. Bij voorkeur moet de begroting worden gebaselined in een ‘Basis of Estimate for Software services’ (zoals o.a. gepubliceerd door Nesma). Niet iedereen heeft hiertoe de kennis en de mogelijkheden, maar wij helpen u graag.

Als dit niet haalbaar is, dan is het in ieder geval verstandig om een reality check te laten uitvoeren op de afgegeven begroting, zeker als het belangrijk is dat er op een bepaald moment een product staat dat aan bepaalde voorwaarden moet voldoen. METRI beoordeelt de realiteitswaarde van uw begroting door gebruik te maken van haar uitgebreide database met de project data van vele afgeronde agile uitgevoerde projecten. Hierdoor kunt u de maatregelen nemen die nodig zijn om het gewenste product op het gewenste moment opgeleverd te krijgen en daarmee krijgt u grip op het resultaat. En hoeft niemand met losse handen te fietsen.

Vroeger had je knäckebröd van Wasa. Nu heb je twaalf merken. Minimaal. En dertig soorten. Dat levert keuzestress op bij de klant want er is veel en alles lijkt op elkaar. Die kant lijkt het ook op te gaan in de markt van IT-dienstverleners. Alle dienstverleners kijken naar elkaar, volgen elkaar in polonaise blind naar de cloud, reppen over big data en er is nauwelijks nog echt onderscheid. Of zijn er in deze kluwen ook nog pareltjes te vinden die het verschil maken?

Een uitermate populair onderwerp in de ICT-media is hoe leveranciers het contact met opdrachtgevers onderhouden, ofwel wat is de kwaliteit van de diensten en de relatie tussen dienstverlener en klant? Dat laten we graag in deze beschouwing even voor wat het is. We hebben het hier heel specifiek over het in kaart brengen van partijen die zich bezighouden met het bouwen en het beheren van het infrastructuur of de applicatie-omgeving van bedrijven. Het werk gebied voor deze beschouwing is Nederland.

In de onderzoeken van met name Giarte, KPMG en Whitelane wordt ook heel gericht gekeken naar de kwaliteit waarmee de IT-dienstverleners hun diensten over de jaren heen hebben geleverd en leveren. Klanten wordt letterlijk gevraagd om de partijen op vaste KPI’s te beoordelen, die vaak al jaren van kracht zijn. De door onderzoekers veelal gekozen indeling van de markt in Applicatie Management (AM), Infrastructuur Management (IM) en End User Management (EUM) is aan inflatie onderhevig maar biedt voor nu voldoende houvast om de aanbodzijde aan een nadere inspectie te onderwerpen. De komst van allerlei tussenvormen van diensten uit het IaaS-, PaaS- en SaaS-menu maakt dat deze indeling niet heel lang meer afdoende zal zijn. 

Optimisme

Na jaren van zichtbare maar ook onzichtbare (en keiharde) saneringen lijkt het erop dat er heel voorzichtig enig optimisme groeit bij de IT-dienstverleners in de sourcing markt. Dit leeft vooral bij de kleinere en middelgrote spelers. Grote hoeveelheden medewerkers zijn vanaf 2008 weggesaneerd en er verdwijnen nog steeds mensen stilletjes via de achterdeur. Het aantal zelfstandigen in de IT groeit al jaren hard en dat is al lang niet meer omdat het te verdienen uurtarief zo interessant is. Ingetogen beleid, kostenbewustzijn en een scherpe focus op de juiste portfolio onderdelen zijn de nieuwe credo’s. In 2012 en 2013 hebben CGI en Cap Gemini nog heel opzichtig geprobeerd oude ingesleten en vaak belemmerende beloningsmodellen te flexibiliseren en te doorbreken. Moedige pogingen en in zekere zin ook heel begrijpelijk, maar waarschijnlijk werkt structureel optreden in de luwte beter dan de zichtbare aanval.

Trends

IaaS race

We kunnen er niet omheen. De race die op dit moment gevoerd wordt op het IaaS circuit gaat leiden tot ongelukken. Vergaande virtualisatie en bijvoorbeeld nieuwe storage technologieën gaan de komende twee jaar op dit terrein echt slachtoffers eisen onder de traditionele IT-dienstverleners. En dat is logisch te verklaren. De opbrengst per eenheid die leveranciers kunnen vragen voor hun IaaS-diensten gaat al jaren in extreem hoog tempo omlaag. Sinds Amazon – en in haar kielzog Microsoft en een aantal andere reuzen – de afrekeneenheden CPU, Storage en Memory als standaardeenheden heeft neergezet in de wereld van de infrastructuur, zijn de meeste sales- en operationele gesprekken met de meer traditionele dienstverlener ineens een stuk defensiever en eenzijdiger geworden. De toegevoegde waarde van het hebben van eigen datacenters zal nog meer onder druk komen te staan en verworden tot een echt specialisme. Mission critical datacenters is een veel gehoord portfolio-onderdeel bij een aantal middelgrote dienstverleners.

Converged solutions

Er zullen steeds meer complete verticale oplossingen worden aangeboden. Niet bekend is op welke infrastructuur en wáár de applicatie draait. Of onder welke database en hoe er gemonitord wordt. Er ontstaan in hoog tempo nieuwe, verticale oplossingen die steeds specifieker worden in hun toepassing.

Ook hierdoor ontstaat een enorme druk bij IT dienstverleners. Een hoge mate van flexibiliteit en transparantie waarop iets aangeboden wordt  (“Acht dollar per gebruiker per maand voor de planning en CRM module”) maar ook weer op de hoogte van het bedrag. SAP, Oracle, Microsoft, IBM en andere reuzen zijn zich al met frisse tegenzin aan het aanpassen aan deze ontwikkeling in de markt. Niet te snel, want dat doet heel veel pijn. Microsoft kondigt onlangs prijsverhogingen aan van 30-40% op haar SPLA tarieven richting IT service providers. Eigenlijk zegt het daarmee tegen de klant: haal het lekker direct bij ons of uit de cloud.

Standardization

Een belangrijke trend bij de IT-dienstverleners zelf is het optimaliseren en vergaand standaardiseren van het beheer van hun operationele processen. Van standaard servicedesk- en service management rapportage tooling als die van ServiceNow, Topdesk, BMC Remedy tot aan het volledig geautomatiseerde leveren van End 2 End oplossingen voor bijvoorbeeld Mobility Management. Nieuwere IT-dienstverleners hebben weinig last van jarenlange opgebouwde en woekerende legacy en inefficiëntie en beginnen direct met het maximaal automatiseren van liefst alle processen rondom het beheer end de levering van diensten. Klanten roepen hier al jaren om. Handmatig en door mensen gestuurde processen, alsmede rapportages worden in hoog tempo volledig geautomatiseerd. De kosten voor IT-dienstverleners gaan door deze ontwikkelingen drastisch omlaag. Het aantal fouten en daaruit voortvloeiende escalaties – P1’s – daalt hard. De marge van de dienstverlener op zijn dienstverlening zou hierdoor weer enigszins omhoog moeten gaan.

Focus

Het zal onmogelijk blijken om als dienstverlener alle ontwikkelingen op AM, IM en EUM te volgen, kennis te behouden en op te bouwen. Focus is essentieel. IBM, HP en bijvoorbeeld Philips geven het goede voorbeeld door zeer grote onderdelen af te stoten. Wat ons verbaast is dat er eigenlijk nog zo weinig echte focus is bij de meeste IT-dienstverleners. Eigenlijk willen ze nog steeds liefst alles verkopen. Veel middelgrote partijen vergroten tot onze verbazing zelfs hun portfolio naar de markt. Goede voorbeelden daar gelaten. Nee zeggen is een vak apart.

Multi sourcing

De eerder beschreven trends leiden bij veel klanten in de meeste gevallen tot veel meer leveranciers, van groot tot heel klein, van generiek tot specialist. Multi sourcing in optima forma. Net als in het dagelijkse leven heeft de klant toch behoefte aan continuïteit en stabiliteit in de relaties die hij heeft met een aantal van zijn  leveranciers. De echte cultural fit met een paar belangrijke leveranciers wordt belangrijker dan ooit. Een helder overzicht van de samenhang en de complexiteit tussen de gekozen oplossingen wordt steeds belangrijker. Is dit een kans en het voorland van de IT-dienstverlener als de (cloud-) service integrator, die echt meehelpt met de integratie van on premise, legacy en cloud oplossingen? Ook hier zal het vergaand standaardiseren van processen essentieel zijn.

Decentralization

Een andere trend is meer een trend vanuit de klant maar met belangrijke gevolgen voor de IT dienstverleners. De verschuiving, decentralisatie van IT-verantwoordelijkheid naar regionale of lokale IT entiteiten en daarnaast nog nadrukkelijker het functioneel eigenaarschap van applicaties beleggen bij de business. Vervolgens een centralisatie bij de CIO en de IT-afdeling van een aantal meer faciliterende rollen en taken op het gebied van onder andere compliancy en security, risico management, service & contract management en project management.

De markt

Zonder dat we de illusie hebben dat we een compleet beeld geven in deze beschouwing van de aanbodzijde, proberen we binnen de drie eerder genoemde domeinen AM, IM en EUM zo volledig mogelijk de belangrijkste ontwikkelingen neer te zetten.

Infrastructuur Management

De enorme groei van de hoeveelheid data en de daardoor de groeiende capaciteit behoefte rechtvaardigt niet de exorbitante groei van datacenters en de cloud capaciteit. Het lijkt wel een hernieuwd gevecht van de grote cloud reuzen. Google, Apple, Microsoft, Amazon hebben of openen grote nieuwe datacenters. Noord-Oost Groningen vaart hier wel bij. HP, IBM, T-Systems, Verizon en BT willen mee in deze kopgroep en openen high quality datacenters van 30.000-40.000m2. Het heeft iets weg van de Spaanse vastgoedsector. Een overvolle verdringingsmarkt. Prijzen van basis infradiensten gaan in zeer hoog tempo naar een laag niveau.

Een groot aantal telecompartijen biedt ook steeds nadrukkelijker hosting, beheer en security diensten aan. Ze willen omhoog groeien in de keten vanuit hun traditionele connectivity diensten. Ze moeten wel. Ze gaan de concurrentie aan met de traditionele IT-dienstverleners waar ze drie jaar geleden nog mee samenwerkten in deals. Het ombuigen van de perceptie bij klanten gaat echter moeizaam. Voorbeelden van deze telecompartijen zijn Verizon, BT, AT&T, Orange, Colt, Interoute, KPN. Partijen als Easynet en Masergy proberen hier een broker- en integrator rol te vervullen. Dit lijkt op wat Vanco vroeger deed.

Blijft een grote groep Internationale maar niet echt globale dienstverleners over, die traditioneel een sterke positie in de IM markt hebben. In sommige landen of regio’s zijn ze  sterker dan in anderen. Dienstverleners als Capgemini, Atos, CGI, Fujitsu, T-Systems, Dimension Data, Bull en Unisysstaan in de IM-markt onder extreme druk. Te groot om niks te doen, te klein om in de infra markt te winnen van de bovengenoemde cloud- en global partijen. Atos doet bijvoorbeeld een goede poging om met behulp van haar Canopy-concept alle cloud gerelateerde (infrastructuur-) business leaner in de markt te zetten. Capgemini probeert met onder andere SkySight meer de weg van de service orkestratie in te slaan.  Unisys focust zich hier op de mission critical data center dienstverlening.

Rest nog een groep lokale bedrijven die zich de laatste jaren onder andere actief ontwikkelt in de infrastructuur management services. Vaak ontstaan vanuit de onsite beheer, hardware- en project verkoop. Aan de onderkant snoepen zij veel business weg van de internationale maar ook globale dienstverleners. Vaak is customer intimicy hier het toverwoord. Een vast team met mensen die zich echt om je bekommeren tot op directie niveau. Transparantie, snelle reactie en flexibiliteit. Deze groep kent weer een aantal koplopers als Centric, Simac, Imtech, Cegeka en een aantal interessante volgers als Detron, SLTN, ASP4all, Valid, Previder. Een buitenbeentje in deze groep lokale IM-dienstverleners is Schuberg Philis – een schoolvoorbeeld van focus en mission critical IM dienstverlening. Partijen als o.a. ASP4All en Cegeka hebben wel ontdekt dat dit een interessante markt is. Vaak wordt nog onderschat wat dit soort mission critical dienstverlening echt betekent.

Applicatie Management

De activiteiten waar we hier veelal over spreken bestaan uit het project management en bouwen & testen van applicaties, het technisch beheer, technisch applicatie beheer en functioneel applicatie beheer.

Veel aandacht is er de laatste maanden voor vaak grotere projecten waar het  name misgaat bij het bouwen, testen en managen van de projecten. Vaak zijn dit niet standaard oplossingen. De tevredenheid die hier traditioneel bestond omdat er heel klantgericht aanpassingen kunnen worden gedaan verdwijnt in razend tempo als de klant zijn planning weer ziet verschuiven en de rekening alsmaar hoger ziet worden. Overigens is de kennis en kwaliteit bij klant zelf een hele belangrijke factor voor het welslagen van een dergelijk project. Er wordt iets te makkelijk naar de leveranciers gewezen.

De global partijen ondervinden vaak directe concurrentie van meer internationale partijen als Capgemini, Atos, CGI, en de Indiase partijen als TCS, Infosys, Wipro. Opvallend is dat met name bij deze laatste twee groepen er steeds minder onderscheid is in aanpak, prijsstelling en wijze van leveren. Internationale organisaties als Ciber en Sogeti passen meer in de groep lokale partijen en vormen met Ordina een achtervolgende groep die het de bovengenoemde partijen knap lastig maken. Het beheren en aanpassen van standaard pakketten zoals SAP vergt een steeds grotere mate van pakket specialisatie die moeilijk te kapitaliseren is door de toename van niche spelers met verticale oplossingen. Partijen als Ctac en Mybrand beconcurreren lokaal de internationale partijen hier steeds nadrukkelijker.

Lokale partijen als Schuberg Philis, ASP4All en Cegeka proberen vanuit de mission critical infrastructuur benadering ook steeds meer op technisch en functioneel applicatie beheer te gaan doen veelal voor niet standaard applicaties.

End User management

Een grote groep lokale partijen als Centric, Simac, Cegeka (Brainforce), Pink (Nobel), OGD, SLTN (Inter Access) knabbelt al jaren business weg bij de grotere partijen. Met  name bij deze groep zien we dat men probeert door fusies en overnames versneld het portfolio in de end user markt te completeren.

Transformatie

Onder invloed van de razendsnel veranderende technologische mogelijkheden staat er een veel grotere transformatie te gebeuren op de markt van de IT dienstverleners. De laagdrempeligheid en de toegankelijkheid van bandbreedte, capaciteit en directe beschikbaarheid van IT-diensten lijkt vrijwel onbegrensd. Volgens kenners is dit slechts het begin. De aanbieders proberen met het benadrukken van diensten rondom de hypes als big data, mobile en social media wel nieuwe omzet te genereren, maar de waarde die men hiermee creëert staat in de meeste gevallen nog in schril contrast met de traditionele IT-diensten. Vaak is time to market en de levensduur van deze nieuwe oplossingen veel korter dan voorheen. Dit vraagt om heel creatieve, innovatieve, flexibele en snel bewegende organisaties. De verwoede pogingen van dienstverleners om voor klanten als ‘cloud service integrator’ op te treden, blijken vaak niet meer dan papieren ideeën van de marketing- en salesafdelingen. In de markt krijgen ze hier nog maar weinig handen voor op elkaar. Of in ieder geval niet genoeg voor betaald.
Paul Cornelisse @cornelissepaul is director bij METRI Group, een onafhankelijke advies organisatie voor benchmarking en sourcing.

SCHIPHOL-RIJK – Het lijkt of we praten alleen nog maar praten over cloud, big data, mobile en sociale media. De technologische ontwikkelingen volgen elkaar in een bizar tempo op. We leven in een geweldig tijdperk, alles gaat snel, alles is booming en the sky heeft geen limit. Dagelijks houden bedrijven zich bezig met de prangende vraag: hoe de organisatie en met name onze IT zo flexibel in te richten dat we kunnen meeliften op deze hypes?

[pdf height=”1000″]https://metrigroup.com/wp-content/uploads/2014/10/De-werkende-mens-als-bedreigde-soort.pdf[/pdf]

De afgelopen weken is er een vloedgolf aan nieuwe smartwatches gepresenteerd. Er is een trend van omgebouwde, relatief grote en bonkige smartphones die moeizaam om de pols gedragen konden worden, naar specifiek en nieuw ontworpen, zelfs hippe, multifunctionele pronkstukken die vooral informatieverstrekkers zijn. Uit het aanbod selecteerde Richard de Jeu de opvallendste slimme horloges.

[pdf height=”1000″]https://metrigroup.com/wp-content/uploads/2014/09/Hoe-slim-zijn-de-nieuwste-smartwatches.pdf[/pdf]

Als we het over innoveren hebben, gaat het al snel over gadgets. Over Google Glass. Over domatica. Klinkt lekker en ziet er catchy uit. Maar hoe zit het met de veranderingen en verbeteringen van organisaties? Van afdelingen en mensen? Daar hebben we het niet graag over. Dat onderwerp is niet sexy genoeg. Met alle gevolgen van dien.

Over innovatie gesproken: het heetste nieuws lees je op Twitter, het sociale platform waarop naast heel veel onzin prachtige primeurs worden gedeeld. Mijn oog viel op een kort bericht over ALS en de betrokkenheid van Philips en Accenture bij de organisatie die zich inzet voor de bestrijding van deze killing disease. Accenture en Philips kondigden een proof of concept aan door ALS-patiënten meer controle over hun leven te geven via spraak-, ogen- en hersencommando’s. In 2013 reed ik drie keer de Mont Ventoux om geld in te zamelen voor dit goede doel. Zo’n dag tussen mensen die nog maar een paar jaar te leven hebben, staat je altijd bij. Bij veel bedrijven hebben ze de mond vol van gedwongen flexibiliteit en veranderingsgezindheid. Als er één groep flexibel moet zijn en drastisch moet veranderen, zijn zij het wel. En Philips en Accenture spelen daar op in. Vergeef me, maar ik krijg daar kippenvel van.

‘Innovatie van de organisatie heeft

 veel meer impact dan

 1 miljoen beweegbandjes’

Waarom? Het gaat om mensen. Het gaat over verandering. En het gaat niet over nice to get maar over need to get. Er wordt in de wereld veel geïnnoveerd, maar als het om afdelingen en mensen gaat, stopt de band. Terwijl de impact veel complexer is dan het in de markt zetten van 1 miljoen beweegbandjes. We hebben mensen in dienst die al twintig jaar hetzelfde doen en nu moeten veranderen. Ze zijn daar niet voor opgeleid, ze zijn niet flexibel genoeg in de geest en ze hebben er ook geen zin in want het tempo van veranderen ligt veel te hoog. En dus krijgen we een enorm generatieprobleem. Wat gebeurt er met vrachtwagenchauffeurs die al 25 jaar rechtsom rijden en in ineens linksom moeten? Die knallen tegen een boom. Die moeten begeleid worden. In veel bedrijven zie je dat lijnstructuren moeten wijken voor kleine teams die virtueel samenwerken. Traditionele organisatiestructuren zijn vandaag de dag te belemmerend. Maar wat heeft dit voor consequenties? Alles moet vandaag en drie keer zo snel als gisteren en veel mensen houden dit niet bij. De gehele organisatie moet innoveren maar innoveert bijna niet. In het voorjaar bezochten we met een seminar over trends en ontwikkeling in de sourcing industrie en de conclusie was: ondanks alle trends en ontwikkelingen is er weinig veranderd op de werkvloer. We praten nog steeds over demand and supply, het groeiende belang van de business en de onbegrensde mogelijkheden die de cloud ons biedt. Alles kieperen we in de afvalbak die de cloud heet en we dwingen mensen tot acute veranderingen. In feite is het disruptive innovation.

Technologie is net een speedboot, organisaties zijn supertankers. We hebben een paar snelle, wendbare bootjes aan boord gehaald maar de organisatie vaart nog steeds dezelfde koers. Ik pleit ervoor dat technologie ten behoeve van de organisatie hoog en urgent op de agenda komt te staan bij de Raden van Bestuur. Veel te vaak krijgt HR de opdracht om een spoedcursusje Veranderen te regelen. Ook een weekje naar de hei biedt echt geen soelaas. Innovatie is noodzakelijk, maar graag íets meer aandacht voor de mensen die het moeten uitvoeren.

De zorg wordt gedomineerd door alsmaar stijgende kosten en dalende opbrengsten. ICT is de laatste jaren binnen de zorg een steeds grotere kostenpost geworden en de vraag is of en zo ja hoe, deze kosten in de komende jaren zullen dalen. Binnen het grootste deel van de zorg wordt ICT en de afdeling ICT gezien als een cost center terwijl het een profit center zou kunnen zijn.

Techniek en innovatie passen bij de zorg. De ontwikkeling van medische instrumenten en röntgenfoto’s naar digitale precisie instrumenten en medische systemen is enorm snel gegaan. Zware, handmatige operaties van tien jaar geleden zijn nu vervangen door ingrepen die sterk worden ondersteund door ICT en technologie. Het inpassen van een heupgewricht werd op basis van ervaring gedaan; met wat cementpasta zat het heupgewricht weer netjes. Tegenwoordig wordt met behulp van ICT een exacte meting gedaan van de heup en de gewrichten waardoor herstel veel sneller kan verlopen. Door de inzet van technologie zijn patiënten sneller geholpen en is het risico op allerlei complicaties sterk afgenomen.

ICT voor keten optimalisatie

De inzet van ICT is enorm aan het verschuiven van het secundaire proces van registratie en administratie naar het primaire proces van de behandeling. De focus op het digitale dossier is terecht; het Ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS) en het Elektronisch Patiëntendossier (EPD) in de ziekenhuizen (cure) hebben net als de Elektronische Cliënten Dossiers (ECD) in de ketenzorg (care) een zeer belangrijke functie. De focus blijft hier vooralsnog gericht op de optimalisatie rondom de administratie keten van de patiënt.

ICT als innovator

De echte innovatieve ontwikkeling zit in de mogelijkheden van bijvoorbeeld ambient intelligence in de care sector waardoor ouderen of mensen met een geestelijke beperking langer zelfstandig kunnen wonen. De inzet van de tablets bij e-Healthcare en in de directe diagnostiek (denk aan intercollegiaal advies via collaboration) maar ook zeker de introductie van een (Google) glass op de operatiekamer wordt steeds serieuzer in de cure sector. Of wat te denken van de mogelijkheid van het 3D-printen van een schedel waarmee een levensreddende operatie kan worden uitgevoerd. ICT is booming.

Maar zoals een oogarts ooit zei: ‘Om met behulp van een 3D-printer een lens op maat te kunnen printen moet eerst het netwerk werken. De eisen die inmiddels aan ICT worden gesteld zijn enorm. Binnen de zorg zijn over het algemeen de ICT-afdelingen maar moeilijk in staat om mee te groeien met al de eisen en nieuwe ontwikkelingen die aan hun gesteld worden. De afdeling moet ook te veel verschillende werkzaamheden uitvoeren en verliest daardoor focus. Dit begint steeds meer een gevaar te worden voor de zorg. Het feit dat binnen de zorg ICT vaak puur als cost center gezien wordt, anders dan in veel andere (commerciële) sectoren, is wellicht een van de redenen.

Samenwerken met ICT-specialisten

De zorg moet zich richten op de core business van cure en care, van genezen en verzorgen. De basis IT diensten moeten het simpel gezegd gewoon dóen. Een chirurg kan niet meer opereren zonder ICT. Een foto kan niet meer door een radioloog worden beoordeeld zonder ICT en een pacemaker kan niet meer worden ingesteld zonder ICT. De commodity ICT mag niet falen in de zorg en wordt daarmee een onbetaalbare risicofactor.

Ziekenhuizen en zorginstellingen zouden hun afdelingen ICT vaker moeten laten samenwerken met ICT partners voor de basis IT diensten. Zo kunnen ze zichzelf meer specialiseren op de zorg specifieke ICT- en Informatie Management. De inzet van hoog specialistische applicaties eist hoog specialistisch ICT-personeel. Het standaard beheren van een infrastructuur kan vaak beter worden gedaan door specialisten op dit gebied. Co-Sourcing of outsourcing van deze commodity diensten lijkt een oplossing.

Sinds 1 april 2014 biedt METRI haar IT Benchmarking en Sourcing advies diensten ook actief aan in de zorg sector. METRI heeft met het aannemen van Gerbrand Ruiter, voormalig manager ICT van Het Oogziekenhuis, een belangrijke stap gezet om haar bewezen dienstverlening ook in deze zorg sector tot een succes te maken.

Francisco van Jole, ’s lands bekendste internetjournalist, zette onlangs een interessant bericht op twitter. ‘Facebook koopt whatsapp. Weten ze meteen alles wat je niet via FB wilde communiceren. Internet is te veel het domein van de monopolisten.’

Een waar woord. Facebook kocht instagram al voor 1 miljard, de gratis berichtenservice werd vorige week voor 13,8 miljard euro binnengehaald. Een vriend maakte al de grap: wanneer gaat Facebook de zon en de maan kopen?

Maar veel te lachen valt er verder niet. Facebook wordt te groot. Het heeft een monopolie-positie en dat heeft nadelige gevolgen. Een monopolie (letterlijk vertaald:  alleenbestuur) zorgt er zoals bekend voor dat prijzen niet door marktwerking worden bepaald, maar vastgesteld zijn door de enige aanbieder, die dan veel winst kan maken. Tel uit je verlies, consument. Maar er is meer. Monopolie zit innovatie in de weg. De noodzaak tot vernieuwing is er niet direct (wel indirect, want stilstand pikt niemand) omdat je niet rechts of links ingehaald kan worden.

Opgeknipt

Gelukkig wordt er wel ingegrepen. AT&T was de grootste provider en wholesale carrier op de markt van lokale, lange-afstands- en mobiele telefoondiensten in de Verenigde Staten. De regering greep in, knipte het bedrijf op, en weg was de monopolie. Dit gebeurde ook met Standard Oil (waar onder andere ExxonMobil, Chevron, ConocoPhillips en een deel van BP uit voortkwamen) en US Steel, die door de rechter werden opgeknipt, omdat deze bedrijven een absolute monopolie hadden en daar misbruik van maakten. In Nederland werd de macht van KPN in het recente verleden ingedamd, net als bij IBM, wereldwijd.

Peter Olsthoorn schreef een interessant boek over de macht van Facebook en Google. Google bouwt aan een imperium dat griezelig aandoet. Onlangs kwam het bericht dat Google het bedrijf Nest overgenomen heeft. Hiermee verkrijgt Google nieuwe informatie over hoe we ons in huis gedragen en waar we ons begeven. Nest is een bedrijf dat zich voornamelijk op domotica richt.

Investering

En Google investeerde ook nog eens 258 miljoen dollar in taxi-startup Uber. Google wordt inmiddels sterk in de gaten gehouden. Het bedrijf heeft de resultaten van zijn zoekmachine zodanig aangepast dat links naar de zoekresultaten van concurrenten als Microsoft en Expedia prominent in beeld komen.

Hiermee voorkomt de internetreus een boete van vijf miljard euro van de Europese Commissie, die drie jaar onderzoek deed naar klachten dat Google zich als een monopolist gedraagt. De concurrentie is helemaal niet blij, het had veel liever gezien dat Google de boete had moeten betalen. Maar wat ze het allerliefste zien is vergaande maatregelen als bij AT&T. Opsplitsen dus, waardoor er ruimte komt voor maximale vernieuwing, waardoor de consument beter bediend wordt en meer keuze heeft. Het lijkt slechts een kwestie van tijd.

Peter Geers, consultant METRI
Follow us on Twitter @CornelissePaul