Het IT-budget voor volgend jaar

Metri Budget

Indexeren huidige budget of doelgericht opbouwen

Op dit moment zijn veel organisaties bezig om het IT-budget voor het komende jaar definitief te maken. De methode die we in de markt het meest tegenkomen is baseline begroten. Hier wordt het budget of de realisatie van het huidige jaar als uitgangspunt genomen en worden de onderdelen geïndexeerd en soms nog even kritisch tegen het licht gehouden. Daar waar de IT-activiteiten van volgend jaar weinig verschillen van die van dit jaar, is dit een zinvolle keuze. Deze aanpak ligt minder voor de hand als er nieuwe dienstverlening wordt toegevoegd, na een fusie of een overname, na het afsplitsen van een bedrijfsonderdeel, of na het met spoed digitaliseren van het hele bedrijf als gevolg van COVID-19. Dit soort disrupties maken het budget of de bestedingen van dit jaar een volstrekt irrelevante graadmeter voor het budget van volgend jaar. In dat soort situaties is het goed om voor een andere aanpak te kiezen.

De coronabezem door het IT-budget

In een eerdere blog is er al voor gepleit om de disruptie die COVID-19 met zich meebrengt aan te grijpen om eens kritisch naar het IT-portfolio te kijken en daar de coronabezem door te halen. Iets vergelijkbaars geldt dan natuurlijk ook voor het IT-budget. Dit jaar hebben veel organisaties hun IT radicaal omgegooid vanwege COVID-19. Een enorme inspanning van veel IT-afdelingen heeft ervoor gezorgd dat vrijwel alle processen buiten de kantoormuren door kunnen draaien. Zo is ING in 7 dagen volledig digitaal gegaan. Dat had niemand vooraf durven plannen.

Dat wil uiteraard niet zeggen dat alles nu vlekkeloos draait. Veel organisaties zijn nu aan het nadenken wat het voor de lange termijn betekent als een groot deel van het werk vanuit de huizen van medewerkers wordt uitgevoerd. Dit vraagt extra investeringen in security, in bandbreedte om tijdens meetings ook video te kunnen gebruiken, maar ook versnelde investeringen in het naar de cloud brengen van (legacy) applicaties die een kritieke rol spelen binnen het primaire proces. Dat laat zich niet vangen in een indexering.

Zero Based Budgeting

Bij Zero Based Budgeting wordt niet gekeken naar de baseline van vorig jaar, maar wordt het budget vanaf nul opnieuw opgebouwd vanuit de huidige omstandigheden en behoeften. Zeker nu de IT zich  sneller ontwikkelt wordt de baseline van het afgelopen jaar voor een toenemend deel van het budget minder relevant. Dit is dus een heel andere benadering en vraagt met name een andere mindset van de mensen die het budget opstellen. Er wordt bottom-up gekeken naar de uitgaven die de beste Return on Investment hebben, zonder dat het budget van het lopende jaar daarbij in de weg zit.

Omdat er ieder jaar met een frisse blik wordt gekeken, biedt deze manier van begroten ook ruimte om niet-productieve kosten omlaag te brengen. Onderzoek van McKinsey liet zien dat die soms wel 10-25% van het budget kunnen bedragen. Iets wat vorig jaar nog een goede investering leek, kan onder de huidige omstandigheden alweer achterhaald zijn. Met Zero Based Budgeting wordt dat snel inzichtelijk en is de beslissing om er mee te stoppen makkelijker gemaakt. Doordat er bottom-up gekeken is vergemakkelijkt dit ook de communicatie over de beslissing om te stoppen.

Een frisse blik op het IT-budget

Door met een Zero Based Budgeting blik naar het IT-budget te kijken krijg je oog voor mogelijkheden om zaken effectiever of efficiënter te doen, zoals:

  • Het zichtbaar maken van de relatie tussen budgetonderdelen en de behoeften en voordelen
  • Het zichtbaar maken van de relatie tussen organisatiedoelen en het budget
  • Het elimineren van verouderde applicaties en/of infrastructuur
  • Het identificeren van mogelijkheden voor outtasking of outsourcing
  • Het identificeren van te zwaar aangezette onderdelen van het budget

Het nadeel van deze manier van werken is dat het vanaf nul opbouwen tijdrovender is dan het baselinen van het bestaande budget. Zeker voor nieuwe activiteiten is het soms lastig om te voorspellen wat dit gaat kosten en wat de verwachte Return on Investment is. Voor de meeste operationele technologieën kan de benchmarkdata van Metri hierbij helpen. De meeste organisaties die met Zero Based Budgeting werken, kiezen daarom voor een hybride vorm. De vaste onderdelen van het budget worden vanuit de baseline opgebouwd en de delen waarop de organisatie meer grip wil hebben of houden worden vanaf nul opgebouwd.

Meer grip op het budget

Binnen organisaties ziet Metri een toenemende behoefte aan inzicht in de cost-drivers, zodat onderbouwde beslissingen kunnen worden genomen om bepaalde kosten terug te brengen. Hiervoor is het nodig om de kosten die aan IT gemaakt worden, te relateren aan de diensten die de organisatie aan haar klanten, gebruikers of burgers levert, hiervoor kan gebruik gemaakt worden van bijvoorbeeld het TBM-framework.

Een toenemend aantal organisaties hanteert striktere processen voor Planning en Control. Dit kan alleen maar effectief zijn als het budget zodanig is opgebouwd dat er zinvol gemonitord kan worden. Terugkerende monitoring van de plannen zorgt ervoor dat geplande verbeteringen ook werkelijk worden doorgevoerd. Zero Based Budgeting kan hier een goede bijdrage aan leveren, als onderdeel van het hele Planning en Control proces.

Wat ook helpt om grip te houden op het budget is het hanteren van een expliciete maatvoering van het IT-budget. Is het IT-budget afhankelijk van groei in klanten/gebruikers of gebaseerd op omzet of winst. Hoe explicieter een budget is opgebouwd, hoe meer de aandacht en energie verschuift van het bewijzen waarom iets is zoals het is naar het actief op zoek gaan naar manieren om zaken beter, sneller of goedkoper te gaan doen. Dit zorgt voor het besef dat geen enkele uitgave te klein is om eens kritisch naar te kijken.

Ook behoefte aan een frisse kijk op uw budget? Laten we eens beginnen met een ‘digitale’ kop koffie.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

Hoe krijgt IoT voet aan de grond?

Applicatie portfolio

De toepassing van data uit sensoren en slimme apparaten kent in Nederland een langzame start. Dat is opmerkelijk want nieuwe technologie wordt in ons land vaak genoeg gretig omarmd. Neem bijvoorbeeld de low-code trend. Ook met IoT kan het snel gaan, als je kijkt naar de aanpak van het smart city programma in Hilversum.

Nederland loopt internationaal achter op het gebied van IoT zo was kort geleden te lezen in de Computerweekly publicatie ‘Dutch IoT value still not understood’. Hoewel het aandeel van wereldwijde organisaties dat IoT in applicaties gebruikt de afgelopen vijf jaar is verdubbeld tot 29%, blijft Nederland steken op 13%. Deze cijfers zijn gebaseerd op een internationale enquête van Vodafone uit 2018 naar de wereldwijde adoptie van IoT. Interessanter dan dit getal is de verklaring die aan de lagere adoptie werd gegeven. Nederlandse organisaties zetten IoT voornamelijk in voor verbetering van de klantervaring, de verzameling van data en het verhogen van de productiviteit. Er is terughoudendheid om businessmodellen te verbeteren door de data uit slimme apparaten ook echt te gaan gebruiken in een nieuw verdienmodel bijvoorbeeld. Die lage ambitie houdt je tegen.

Tenen

Tot nu toe staken Nederlandse organisaties vooral hun tenen in het water. Bedrijven experimenteren met IoT-technologie om te kijken hoe deze innovatie de efficiëntie en winstgevendheid zou kunnen verhogen. Neem een Rijkswaterstaat die begin vorig jaar meldde dat het tien sluizen aan een sensornetwerk had gekoppeld om deze kunstwerken real-time te kunnen monitoren. Veel organisaties zijn niet verder gekomen dan de pilotfase, omdat ze in hun eentje de businesscase niet rondkrijgen voor een grotere uitrol. Als sensortechnologie op grotere schaal aangezet moet worden, dan zijn er verschillende partijen in de waardeketen die de meerwaarde moeten zien en ervaren. In het gepolder dat vervolgens ontstaat, is het lastig om die innovatie echt tot stand te laten komen.

Zo niet in Hilversum. Aan het einde van de zomer meldde deze gemeente dat het een consortium geselecteerd had voor de realisatie van Smart City Hilversum. De toepassingen draaien om het publiek belang. Voorbeelden zijn een betere doorstroming van het verkeer door stoplichten sneller en beter te laten reageren op de omstandigheden. Hulpdiensten moeten hierdoor sneller op locatie kunnen komen of groepen fietsers krijgen een groene golf mee, zodat zij zich sneller door de stad kunnen verplaatsen. Om de veiligheid op straat te verbeteren, gaat de straatverlichting automatisch feller oplichten bij ongebruikelijke geluiden. Die lantaarnpalen spelen ook een rol bij het meten van luchtkwaliteit. Verder wordt er een Smart City Lab opgericht, waarin bewoners en ondernemers, jong en oud ideeën opperen en verkennen om zo bij te dragen aan de ontwikkeling van smart city-toepassingen.

Waarom dit keer wel?

Centraal in het smart city project staat niet de technologie maar het welzijn van inwoners en bezoekers van Hilversum. Hun leven moet prettiger en aangenamer worden. Dat is ook een belangrijke overweging geweest bij de selectie in deze tender. Dat was een lastige keuze, want er deden maar liefst vijftien consortia mee aan deze tender. De gemeente Hilversum In het winnende consortium zitten Atos, Dynniq, Esri, Sorama, ViNotion, Vodafone Ziggo en Sustainder. Dynniq, Sorama, ViNotion en Sustainder leveren de sensoren en hun toepassingen, die voor een belangrijk deel in lantaarnpalen en lichtmasten verwerkt zullen worden.

Het hart van het nieuwe en slimme Hilversum bestaat uit het Smart City Hubs platform van Esri, waar de informatie uit sensoren samenkomt en wordt verwerkt tot beslisinformatie. Atos vervult de rol van system integrator en VodafoneZiggo levert de netwerkdiensten. Door deze combinatie van gevestigde partijen en starters die samenwerken in een nieuw overkoepelend platform wordt de basis gelegd voor de inzet van nieuwe technologie en data. De richting die de gemeente Hilversum met dit initiatief zoekt draait om het publieke belang. Deze duurzame basis laat zien dat IoT de hype voorbij is. Het is tijd om initiatieven op te schalen.

De top 10 van 2018

We starten het nieuwe jaar, dus is het traditiegetrouw tijd voor lijstjes. En wat zegt nou meer over het jaar dan de tien berichten die het afgelopen jaar het best gelezen zijn? Niets! Daarom heeft METRI  bij deze de top-10 meest gelezen berichten uit 2018 voor je verzameld.

10 Opkomende digitalisering jaagt tarieven van externe IT-ers omhoog

De Nederlandse economie heeft de stijgende lijn flink te pakken. In de zakelijke dienstverlening wordt weer volop geïnvesteerd in bijvoorbeeld digitalisering of andere bedrijfstransformaties, die in veel gevallen een ICT-component kennen. Het crescendo van de economie vertaalt zich in een duidelijke stijging in de tarieven van externen.

9 Managed security services verhogen weerbaarheid organisaties

Bestuurders van organisaties leggen security veelal in handen van hun technische experts, terwijl zij het zelf als een bedrijfskundige kwestie aan zouden moeten pakken. In het aanbod van managed security services is genoeg gerichte hulp van buiten te vinden waarmee de weerbaarheid effectief omhoog kan. Wat vooral nodig is, is een cultuurverandering in de directiekamer. Bestuurders moeten de agenda bepalen en security benaderen als hun probleem.

8 Low-code: reddingsboei of springplank?

Veel organisaties omarmen low-code applicatieontwikkeling om software gedreven innovatie op de rit te krijgen. Vanuit zijn expertise rond applicatiebeheer en softwareontwikkeling plaatst CAST Software vraagtekens bij de recente hausse rond low-code. Is deze nieuwe vorm van maatwerk een reddingsboei of kan het ook echt een springplank zijn voor een nieuwe toekomst?

7 Modernisering softwareontwikkeling met low-code

Op dit moment hebben veel organisaties low-code omarmd om hun software gedreven toekomstplannen te realiseren. Low-code is de benaming van een nieuwe generatie programmeerhulpmiddelen. Tot op een hoog niveau wordt de abstractielaag van modellen gebruikt om het proces van softwareontwikkeling te versnellen. Werknemers met hooguit wat basis programmeerkennis kunnen een aanzienlijk deel van de applicatieontwikkeling voor hun rekening nemen. Dat klinkt bedrijven in de huidige IT-arbeidsmarkt als muziek in de oren. Daarnaast is de ontwikkeling, het testen en het live brengen van applicaties volledig gestroomlijnd door een platform aanpak.

6 Zit na SLA nu XLA in ons DNA?

Is uw tevredenheid al eens gemeten? Wist u dat SLA achterhaalt is en XLA helemaal in? Het eerste staat voor Service Level Agreement, het tweede voor eXperience Level Agreement, ofwel het meten van de ervaringen over de geleverde dienstverlening. Is dit wel meetbaar? En zo ja, wat is dan het effect?

5 IT starts with the facts

In een samenleving waarin IT de ruggengraat is van iedere organisatie, is hoge kwaliteit van de onderliggende data – harde feiten – rond de consumptie van technologie cruciaal. Na vijftien jaar geleden te zijn gestart als specialist in IT-benchmarking, heeft METRI zich de laatste jaren bewezen als allround advisory voor alles wat met grote IT-projecten te maken heeft. Het draait hierin om de juiste kennis, de juiste mensen en feiten waarop organisaties hun strategie en beleid kunnen baseren. Het bedrijf helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing van de IT-infrastructuur en -consumptie.

4 IT FlexRates

METRI volgt al jaren de tarieven van veel voorkomende IT-rollen op de voet. Organisaties, die met een flexibele schil werken, hebben er belang bij om de inhuurtarieven transparant te maken. Betaal ik te veel of juist te weinig voor de verschillende IT-rollen is een kardinale vraag in een effectieve wervingstrategie. Met de tool ITFlexrate, gebaseerd op de uurtarieven database van METRI, krijg je inzicht.

3 Een Business aanpak van security

Organisaties hebben onvoldoende zicht op de impact van cyberdreigingen. Bij security wordt nu vaak gedacht aan technische oplossingen als firewalls en het toepassen van twee vormen van authenticatie bij het inloggen. Terwijl deze maatregelen in de praktijk beperkt effectief zijn om ongeautoriseerde gebruikers buiten het bedrijfsnetwerk te houden.

Er is een andere aanpak nodig, waarbij meer aandacht is voor organisatorische maatregelen. Aandacht voor het verbeteren van het beveiligingsbewustzijn bij alle medewerkers is een goed voorbeeld van zo’n voor veel organisaties nieuw accent. Door cyberdreigingen als bedrijfsrisico te verkennen en security beleidsmatig stap voor stap op een hoger plan te brengen, kunnen organisaties het tij keren.

2 Zicht op de flexibele schil

De IT-arbeidsmarkt vertoont veel tekenen van oververhitting door het aantrekken van de economie. De tekorten op de IT-arbeidsmarkt zijn inmiddels groter dan voor de crisis tien jaar terug. De toegenomen vraag naar specifieke IT-kennis en ervaring heeft zijn gevolgen voor de inhuurtarieven van extern IT-personeel. Het tarief van IT-flexkrachten die rechtstreeks vanuit een detacheringsovereenkomst of die als zelfstandige ingehuurd worden is sinds 2015 gemiddeld met 4% gestegen. De inhuur vanuit beheer of mantelcontracten geeft organisaties toegang tot lagere tarieven voor veel gevraagde rollen als database administrator of security specialisten.

1 Robotisering van de servicedesk

Praten tegen een virtuele assistent of routinematige handelingen als password reset door een robot laten afhandelen. Bij end user management heeft robotisering aantoonbare toegevoegde waarde, mits deze software robots niet als een gimmick worden ingezet maar vanaf het begin de business waarde centraal staat. De claims dat toepassingen op basis van kunstmatige intelligentie servicedesks veel beter laten functioneren zijn hard te maken als organisaties robotisering inzetten als onderdeel van een breder programma om servicemanagement te vernieuwen.

Bouw je een museum in de cloud?

De bestaande opzet van het datacenter als uitgangspunt nemen is heel begrijpelijk. Want die structuur heeft de traditionele IT-afdeling decennialang houvast gegeven. Maar het heeft weinig zin het oude leveringsmodel te projecteren op clouddiensten. En niet alleen omdat cloud service providers daar procesmatig en organisatorisch niet compatibel mee zijn.

Verhuizing

Organisaties lopen al snel in de val dat ze alleen hun huidige datacenter overzetten naar een cloud provider. Dat is alsof je gaat verhuizen naar een glimmende, ecologisch gekoelde en met intelligente led’s verlichte bedrijfshal die op meerdere niveaus redundante connectiviteit en allerlei backup-voorzieningen biedt. Fonkelnieuw en van de laatste technische snufjes voorzien. Maar in die hal komen al die oude, lawaaiige machines te staan uit de oude situatie.

Daarmee doen organisaties zichzelf tekort. Op deze manier wordt de overstap naar de cloud alleen maar een dure migratie. Bij veel bedrijven is er totaal geen zicht op wat zij aan applicaties in huis hebben, omdat deze in de loop der jaren door allerlei mensen en afdelingen naar binnen zijn gehaald. Als je het volledige applicatielandschap bekijkt, zijn er heel vaak meerdere applicaties die hetzelfde doen. De IT-afdeling focust zich op de infrastructuur en laat de applicaties over aan de business. Men laat alleen nog een beetje de legacy-lampen branden. Inzicht in het applicatielandschap geeft de IT-afdeling nieuwe relevantie.

Kostbaar

Het ‘lift and shift’ overzetten van IT-infrastructuur naar de cloud, en deze vervolgens in huurvorm per minuut afrekenen, wordt uitermate kostbaar als je deze infrastructuur 24/7 aan laat staan. De praktijk heeft inmiddels geleerd dat bij een fors applicatielandschap de getallen behoorlijk aantikken.

Het goede nieuws is dat je flexibiliteit kunt organiseren. Voor een transitie van je datacenter – en dit kan ook een complete uitfasering betekenen – moet je je applicaties kritisch tegen het licht houden. Toepassingen die de business weinig waarde opleveren moeten er gewoon uit. Van wat overblijft, moet je vaststellen welke applicaties commodity zijn, en waarvan je de functionaliteit kunt gaan betrekken uit een SaaS-dienst. Dat is het deel van de applicatiestack dat je al kunt uitzetten voordat je met de stofzuiger door alle hoeken van je datacenter gaat.

Van de rest van de applicaties bekijk je welke je kunt plaatsen op een PaaS-platform, zodat je de onderliggende infrastructuur abstract maakt, en die je dus ook niet meer hoeft te beheren. Vergelijk dit proces met het spelletje Pacman die de IT-infrastructuurcomponenten van applicaties van onderaf opeet. Zo resteert uiteindelijk een overzichtelijke applicatiestack. In een datacenter, waar een Pacman nog niet heeft opgeruimd, is er een onoverzichtelijke, onwrikbare berg toepassingen die in zijn geheel over moet met alle kosten van dien. Waar moet je beginnen? Cloud-leveranciers hebben allerlei hulpmiddelen die het bepalen van de migratiestrategie ondersteunen, waarvan het bekendste voorbeeld het Zes R-model van AWS (Amazon Web Services) is.

Geen eindpunt

Als je een applicatie daadwerkelijk gaat migreren, spoor dan daarnaast zaken op als veroudering, security-problemen en alles wat flexibiliteit in de weg zit. Eén op één overzetten is weliswaar relatief snel, goedkoop en zonder al te grote risico’s, maar lost uiteindelijk niets op. Zie zo’n vernieuwing daarom niet als een eindpunt, maar als een begin om met de cloud daadwerkelijk stappen te zetten naar modernisering, flexibilisering en een hogere securitystandaard.

We kunnen het niet vaak genoeg zeggen: pak migratie naar de cloud niet aan vanuit de infrastructuur, maar laat het applicatielandschap leidend zijn. Op deze manier voorkom je dat oude machines in het nieuwe pand staan te stampen. Die horen thuis in het museum.

Wat als een novum je wereld op zijn kop zet?

Toen de mobiele telefoon haar intrede deed, dacht iedereen: wat fijn, geen draadje. Gewoon buiten lopen en bellen, handig. Ik kan me nog het gevoel van vrijheid herinneren die mij dit gaf. Wat ik en niemand toen wist, is dat de mobiele telefoon een ware revolutie zou ontketenen. Nu is er cloud. Zelfde verhaal. Tijd voor een radicaal andere aanpak.

Volgens mij was het 1998. Ik kreeg mijn eerste mobiele telefoon van het bedrijf waar ik toen werkte. Ik voelde me de koning te rijk. Bellen vanuit de auto, vanaf de pont, langs de snelweg als ik pech had… Ik realiseerde me totaal niet dat het niet alleen handig was, maar dat het mijn hele manier van werken en denken zou veranderen. Mensen die een dag hun telefoon kwijt zijn, verliezen in een klap de richting in hun leven. Wie zijn telefoon niet heeft, is ook zijn fototoestel, horloge, agenda, wekker, televisie, betaalmiddel, buienradar, contacten en de weg kwijt.

En toen kwam cloud als leveringsvorm van IT. Handig, niet meer zo’n kast onder je bureau waar je toch maar steeds blauwe schenen van kreeg. Ja, klopt, maar er is veel meer. Ook in dit geval. Realiseer je dat cloud niet een manier is om grote kasten uit het kantoor te krijgen – dat is hooguit een gevolg – maar dat het een nieuwe manier van denken, werken en leven is die op jou en op jouw organisatie een enorme impact heeft. Die impact is zo groot dat feitelijk alles anders moet. Simpel gezegd: je hebt er niets aan als je er niet alle voordelen uit haalt.

De klant

We kennen allemaal het verhaal van de klant met creditcard die voor zijn organisatie met een paar drukken op de knop een SaaS-applicatie aan de praat krijgt. De instant oplossing vult een functionele behoefte in en is beschikbaar met een maximaal snelle time to market. Het is opmerkelijk hoeveel klanten over hebben voor die elasticiteit. Bij traditioneel maatwerk werd er eindeloos gesteggeld over de eisen rond een functionele behoefte. Nu is er een online oplossing en de klant past zich met zijn functionele eisen gewillig aan bij wat er beschikbaar is in de markt. Als het morgen maar beschikbaar is en overmorgen uit gezet kan worden als het niet meer bevalt.

De IT-organisatie

We hebben een tijdje gedacht dat de rol van de IT-organisatie enorm zou verwateren op het moment dat cloud IT uit de muur tot realiteit zou maken. Dat blijkt in de praktijk een stuk genuanceerder te liggen. Niet alle benodigde functionaliteit is nu al verkrijgbaar in de vorm van ready made web applicaties, dus moet er vaak nog gesleuteld worden om applicaties te laten draaien op cloudinfrastructuur en om deze te verbinden met oudere onderdelen uit de applicatiestack.

Sommige oudere applicaties en functionaliteit zullen waarschijnlijk nooit opgeslokt worden door cloud. Er blijft dus altijd behoefte aan een gecombineerde aanpak. Hybrid IT: een mix van Public cloud, Private cloud en on-premise IT. De opkomst van cloud betekent ook een fundamentele verschuiving van de rol van IT. De IT-organisatie is in steeds meer organisaties niet langer de vaste schakel tussen business en IT. De business koopt in veel gevallen zelf technologie in en doet rechtstreeks zaken met leveranciers. De IT-organisatie draagt wel verantwoordelijkheid als partner en adviseur naar de business en als broker en inhoudelijk aanspreekpunt naar een grote verscheidenheid aan leveranciers. Dus de beweging naar cloud kan niet zonder transformatie van de IT-functie.

De applicatiestack

Vroeg of laat zorgt cloud ook voor fundamentele keuzes rond applicaties. Op het moment dat cloud als primair platform boven komt drijven, kun je een transformatie agenderen waarmee de applicatiestack ingrijpend opgeruimd kan worden. Het 7R-principe is hierbij een goede leidraad. Dat zijn de zeven migratiekeuzes waar bij iedere applicatie een antwoord op moet komen: retire, retain, rebuy, rebuild, refactor, replatform en rehost. Bij 100 applicaties heb je dus te maken met zevenhonderd keuzes; genoeg complexiteit om als IT-organisatie externe expertise erbij te halen, al dan niet met geautomatiseerde hulpmiddelen.

Het beheer

Net zoals de smartphone heel wat apparaten overbodig heeft gemaakt, gooit cloud ook traditionele IT-beheerprincipes overhoop. Bij leveren via de cloud wil je niet steeds in één unieke vorm een dienst afnemen maar diensten herhaalbaar en voorspelbaar consumeren. Het Infrastructure as Code beheerprincipe biedt organisaties deze mogelijkheid. Operationeel beheer op basis van templates betekent niet langer opties aanklikken in het beheerportaal van de cloudprovider, maar al je wensen en eisen in het leveringsproces gestandaardiseerd via zogeheten templates laten verlopen.

Templates die je 1 keer hebt geprogrammeerd en die ervoor zorgen dat als je de volgende keer weer iets vergelijkbaars doet, je alleen maar een detail in de template hoeft aan te passen om de verandering in productie te nemen. En dat kan op een verantwoorde manier doordat je templates bijvoorbeeld kunt koppelen aan aanvraagprofielen. Zodat iemand die een nieuwe functie wil gaan testen niet meteen een passagiersbus uit de garage pakt maar voor de fiets kiest omdat het maar om een kleine boodschap gaat. Je kunt immers met een paar clicks alles bestellen in cloud, maar het kost je een hoop credits als een tester door verkeerde keuzes de facturen de pan uit laat rijzen. Met templates haal je een wereld van beheersing in huis, op het terrein van controle en dus ook rond security.

De juiste heartbeat

Ook applicaties kunnen via templates gedefinieerd en onderhouden. Hiermee krijgt DevOps, waarbij development en IT-beheer optimaal samenwerken, werkelijk de dynamiek waarvoor het bedacht is. Er kan in ketens van business tot en met infrastructuur continu worden ontwikkeld (Continuous Integration / Continuous Delivery) met een heartbeat die veel hoger ligt dan men gewend was. Er kan zo veel bereikt worden, maar in geval van fouten ook weer snel teruggedraaid naar een vorige, robuuste instance. Zo’n geoliede machine kan voor grote verbeteringen in applicatieontwikkeling zorgen. Applicatiekwaliteit en time to market met 25% verbeterd, deployment frequentie en kostenbesparingen met 20% omhoog zijn geen uitzonderingen als dit raderwerk eenmaal op stoom is.

Revolutie?

Zo bekeken is cloud geen evolutie, maar een revolutie. En bij revoluties geldt vooral dat de organisatie mee moet. Begin daarbij klein, maar breid de olievlek langzaam maar zeker uit. En denk hierbij vooral vanaf het begin groot. Want voor je het weet zitten in het bedrijf vooral medewerkers die geen idee hebben waar het over gaat en de aansluiting missen. Daarom is de beste ingreep misschien wel om medewerkers te vragen zich meteen nu, vandaag, klaar te stomen voor de cloud. En start met kleine, behapbare pilots. Geniet intussen van de ruimte onder en op je bureau. Maar niet te lang…

Volg je ons al?


Bij keuze voor server zit de duivel ook in de details

Twee collega’s mogen een nieuwe leaseauto uitzoeken. Dan kun je zeggen: kies voor een Seat of een Audi. Maar zo simpel ligt het niet. The devil is in the detail. Want waarom zijn exact dezelfde spiegels bij de een duurder dan de ander? Zo is het ook in de IT. Alleen kunnen wij het prijsverschil wel uitleggen…

Waarom kunnen wij wel goed inzicht in de detailprijs geven? Heel simpel: omdat we tijdens de benchmark op componentniveau uitvragen. Maar simpel is nog niet logisch, zeker als we even teruggaan naar de auto’s. Kijken we op de websites van de merken dan blijkt dat je bij Audi een automatisch dimmende binnenspiegel los kunt afnemen voor 344 euro en bij Seat alleen als je kiest voor het pakket Upgrade Prof 1. Wat je nu precies voor die spiegel betaalt, blijft onduidelijk. De IT-leverancier zegt vaak: deze server kun je aanschaffen, alles zit erop en eraan. Wij weten meer. Dat er een extra LAN-aansluiting los verkrijgbaar is, om maar weer eens diep in de detailsferen te geraken.

Ik benijd mijn twee collega’s niet. Welke opties gaan ze straks bij de leasemaatschappij aanvinken? Wat kost dat extra, blijven ze dan binnen hun leasebudget? Wat is de kwaliteit van de verschillende componenten? Want elk componentje heeft z’n prijs. Ook in IT. Ga je servers vergelijken: dan is de ene server bij leverancier A ook duurder dan die van leverancier B. Of andersom. En ook hier zijn er componenten die op het eerste oog identiek zijn maar toch in prijs verschillen. Met dit verschil: wij kunnen wel uitleggen waar dat prijsverschil vandaan komt. Terwijl die klant het niet ziet. De klant neemt het voor lief. Of beter gezegd: zijn verlies voor lief.

Je kunt een Storage Gigabyte afnemen, maar de een is sneller dan de ander. Aan de storage gigabyte prijslijst zie je dat niet. Wie de storage factuur ziet, krijgt twee compleet verschillende facturen van verschillende leveranciers. De een vraagt dertig cent en de ander veertig cent. Waarom? Het kan zijn dat de een sneller is (meer IOPS). Of dat-ie twee keer draait, in twee datacenters, mocht er bij een iets misgaan. De leverancier van de auto zal zeggen: ja, het is een Audi, daar betaal je voor. Bij ons is het anders. Want wij vergelijken de hele dag door. En dus kunnen wij wel goed uitleggen als er verschillen zijn. Het is belangrijk dat we alles kunnen uitleggen want dan weet de klant tenminste waar hij voor betaalt. De prijs kan correct zijn of juist een reden om een onderzoek te starten naar de juiste kwaliteit en dienstinhoud. De klant moet in ieder geval de keuze kunnen krijgen om iets wel of niet te doen, zodat hij een bewuste(re) prijskeuze kan maken. Nu is het nog te vaak: het zal wel. Of: we hebben het druk, waarom de IT zo duur is snappen we niet, maar laten we het maar doen want we moeten door. Er zijn bedrijven die meer dan een miljoen kunnen besparen op hun IT-budget maar dan roepen: dat is 0,3 procent van ons IT-budget, waar hebben we het over? Ja, over een miljoen euro dus.

Het is onze taak om de zaken zo transparant, volledig en fact based te maken. We hebben het over component based measurement. Deze aanpak waarborgt dat de dienstenstructuur van de klant niet verloren gaat. Door te benchmarken op componentniveau is het mogelijk componenten van referentieklanten af te stemmen op de klant. De specifieke structuur van de klant hoeft dus niet te worden omgevormd naar een ‘default’ model. Resultaten zijn transparant en goed te interpreteren. En onze gedetailleerde database stelt ons in staat onze klanten te voorzien van op feiten gebaseerde en pragmatische aanbevelingen, inclusief inzicht in best practices. En aanbevelingen zijn beschikbaar op zowel geaggregeerd hoog niveau als op gedetailleerd operationeel niveau.

Ik hoor overigens dat mijn beide collega’s voor een Audi heb gekozen. Benieuwd of de binnenspiegels toch de doorslag hebben gegeven…


Het netwerk is van strategisch belang

Op tactisch en strategisch niveau is er volop aandacht voor cloud in de vorm van SaaS of externe IaaS-dienstverlening. Vreemd genoeg wordt de cruciale rol van het Wide Area Netwerk en het bedrijfsnetwerk in deze allesbepalende toekomstplannen vaak over het hoofd gezien met alle gevolgen van dien.

Het is gebruikelijk om bij WAN-dienstverlening vanuit het hier en nu te redeneren. Een betere ondersteuning van de bestaande applicatiestack is het belangrijkste aandachtspunt. Jaap Hage, Director Access & Connectivity bij KPN, verwoordt het op deze manier in de whitepaper over Next generation WAN-dienstverlening die METRI Research binnenkort zal publiceren: “Leden van de raad van bestuur besluiten soms aan de directietafel dat zij in de hoogste versnelling naar de cloud willen. Dat staat ver af van de werkelijkheid die netwerkbeheerders ervaren als het gaat om passende capaciteit. Daar zit een mismatch die veel organisaties onvoldoende onder ogen zien.”

Een andere serviceprovider, Masergy die ook bijdroeg aan deze paper, laat de uiterste consequenties van deze kortzichtigheid zien in deze strip[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

De korte termijn mentaliteit heeft zo zijn oorzaken. In veel organisaties de verantwoordelijkheid voor het netwerk vaak ver weg gedelegeerd in de organisatie of in zijn geheel uit handen gegeven aan een leverancier. Naast de verbindingen hebben veel organisaties ook het beheer van de benodigde netwerk-hardware aan de serviceprovider uitbesteed. Dat is een bewuste keuze, omdat het om specialistische apparatuur gaat die bij haperingen door de provider opgelost worden. Maar die afhankelijkheid komt tegen een hoge prijs nu in de WAN-dienstverlening steeds meer Network-as-a-Service-concepten (NaaS) opkomen. In de oude situatie is het netwerk een black-box, waarbij klantorganisaties voor elk wissewasje in het WAN de serviceprovider nodig hebben. In een NaaS-concept krijgen klantorganisaties via een SaaS-applicatie toegang tot een integrale beheerlaag voor het netwerk, die hen gedetailleerd inzicht geeft in het functioneren van applicaties in het netwerk, de kosten en aanpalende netwerkdiensten. Naast inzicht kunnen zij via de beheerapplicatie ook zelf aan de knoppen draaien van de netwerkdienstverlening die zij afnemen.

Herijking

Dit is een fundamentele stap die een herijking van de sourcing van connectiviteit rechtvaardigt. Het bestaande aanbod in de markt hoeft niet langer het uitgangspunt te zijn als klantorganisaties hun weg kennen in de markt. In de nieuwe verhoudingen tussen klantorganisaties en providers zullen netwerkdiensten zich vroeg of laat meer plooien naar de toepassingen en de behoeften van klantorganisaties. Deze emancipatie vraagt wel om een zekere assertiviteit en kennis wat er valt te halen in de wereld en wanneer je een broodje aap op de mouw gespeld krijgt.

Als klantorganisaties los willen komen van hun bestaande WAN moeten ze groot leren denken, maar vooral daarbij de eigen beperkingen niet uit het oog verliezen. Want die zijn er zeker. Om netwerken dynamisch mee te laten bewegen met business eisen moeten klantorganisaties afscheid nemen van het eigen ‘eiland-denken’ in het netwerkdomein. In veel organisaties is het telecom- en netwerkbeheer een aparte activiteit binnen de IT-afdeling. Daarnaast hebben organisaties nieuwe vaardigheden nodig op het moment dat netwerkdiensten net als server- en opslagcapaciteit programmeerbare clouddiensten worden.

Hiervoor is een nieuwe visie nodig op sourcing van connectiviteit en de capabilities die cruciaal zijn voor het realiseren van ambitieuze cloudplannen. Om inspiratie op te doen voor een nieuwe roadmap is de paper ‘Next generation WAN services’ wellicht van belang. Er is veel aandacht voor de fundamentele veranderingen in de markt voor WAN-dienstverlening en de impact die dit heeft op de organisatie van de vraagkant. Daarnaast doen de Amerikaanse startup 128 Technology, KPN, Masergy, NTT en Vodafone uit de doeken hoe zij met software defined networking hun klanten beter willen bedienen. Voor meer informatie en downloaden kijk op https://metrigroup.com/fact-based-knowledge-center/ of volg METRI op LinkedIn.


IT gaat steeds vaker voor all-innovation-clusive

De populairste wielrenner van dit moment is Peter Sagan. De wereldkampioen is niet alleen een van de beste renners, hij heeft ook een geweldige aantrekkingskracht. Vrouwen willen hem hebben, mannen willen hem zijn en kinderen willen hem worden. Aan hem hangt spin-off. En daarom heeft nog onbekende Bora-Hansgrohe hem ingelijfd.

De visie van sanitair-gigant Hansgrohe is te vergelijken met de keuzes die IT-bedrijven vandaag de dag maken, als ze een dienst of leverancier in huis halen. Die keuze is niet alleen gebaseerd op de huidige kunde (de intrinsieke kwaliteiten van de wielrenner Sagan), maar ook op de innovatie die van de partij wordt verwacht (door Sagans komst komen meer goede renners en vooruitstrevende topfabrikanten naar de ploeg). De deal moet vooral all-innovation-clusive zijn. Steeds vaker zit in functionele producten de innovatie ingebakken en krijg je steeds meer voor minder. Office 365 biedt altijd de meest recente versie, AWS van Amazone blijft keurig up to date. En roadmaps voor standaard diensten van Microsoft worden steeds belangrijker. De verwachting die de markt heeft is dat innovatie onderdeel uitmaakt van de cloud-services en functionele diensten en de gebruiker niets extra kost.

De vraag is alleen: is het wel een reële gedachte dat innovatie deel uitmaakt van de service en kost het inderdaad niets? Want waarom betaalt men wel nog steeds voor maintenance bij bijvoorbeeld netwerkapparatuur en software maintenance & support? Waarom zijn die kosten niet bij de prijs inbegrepen? Dit is een ander bedrijfsmodel waarbij grote investeringen vaak wel (richting de board) te verantwoorden zijn en hoge CAPEX en OPEX kosten als gebruikelijk en te verantwoorden gezien worden. Waarom? Omdat het idee leeft dat het hier niet om commodity gaat en juist business waarde toevoegt. Terwijl veel vormen van infrastructuur worden gezien als commodity. Dan is de volgende logische vraag: wat is een commodity? Commodity is een massa-geproduceerd ongespecialiseerd goed. En hierbij zijn volgens Wikipedia zes eigenschappen van belang:

  • De prijs komt tot stand door vraag en aanbod op de markt, niet door een kosten-met-opslag methode door de producent. Klopt!
  • Specificaties van de goederen worden gestandaardiseerd aangegeven, er is onder de goederen geen verschillende kwaliteit. Klopt niet! Er zijn nog steeds verschillen tussen leveranciers. Gelukkig kunnen klanten wel wisselen van leverancier, maar wel tegen hoge migratiekosten.
  • De goederen kunnen fysiek worden geleverd, maar dat is niet noodzakelijk het geval. Klopt!
  • De goederen kunnen een redelijke termijn opgeslagen en bewaard worden (met uitzondering van elektriciteit) Klopt niet, IT veroudert snel en is binnen een korte termijn technisch outdated.
  • De kwaliteit is uniform, verschillende producenten leveren identieke goederen. Klopt niet, anders zou het makkelijk uit te wisselen en te integreren zijn.
  • Het gaat om grote hoeveelheden. Klopt!

IT infrastructuur voldoet dus niet aan veel van de eigenschappen van een commodity. Dat infra binnen IT wel als commodity wordt gezien is niet zo heel vreemd, het is immers wel het meest gestandaardiseerde fenomeen binnen de IT. Maar hier is Eenoog koning, want dat ligt namelijk vooral aan de nog geringe volwassenheid binnen de rest van de IT. Wat niet zo gek is, aangezien we het over een nog relatief jong gebied hebben.

Aangezien infra als een commodity wordt beschouwd, wordt de innovatie vaak als intern van de leverancier gezien. Naast de contradictie van innovatie binnen een standaard ongespecialiseerd goed is het vreemd dat de toegevoegde waarde van infra voor de business niet goed wordt erkend. Infrastructuur en applicaties horen onmiskenbaar bij elkaar zoals een weg en een auto. Een top of the line Ferrari is waardeloos zonder een fatsoenlijke autobahn. Daarom is het opmerkelijk dat er verschillend naar beide elementen wordt gekeken. Dat innovatie deel hoort uit te maken van een dienst is op zich wel logisch, je besteed het immers uit om ontzorgd te worden. Feitelijk zou dit dan ook voor infrastructuur en applicaties moeten gelden.

En gratis? Nee dat is iets natuurlijk niet. De kosten dienen nog steeds terugverdiend te worden. Echter hoe lager de marge, hoe minder ruimte om te investeren en innoveren. Het is goed dat innovatie in steeds meer IT-diensten zit en zou in veel meer diensten dan alleen de infrastructuur moeten zitten. En ga dan niet voor de laagste prijs of voor gratis. Peter Sagan komt ook niet voor een appel en een ei.


Een netwerk uit de cloud?

Of een bedrijf met een nieuw product voor klanten echt het verschil maakt, is soms lastig te zeggen. Wat te denken bijvoorbeeld van software defined networks (SDN)? Gaat deze software-laag bestaande knelpunten in het bedrijfsnetwerk oplossen of zit niemand op deze hype te wachten?

Wie voorbeelden wil vinden van achterhaalde concepten hoeft niet ver te zoeken. Neem Truphone. Dit bedrijf vond een oplossing om hoge mobiele roaming tarieven in het buitenland te omzeilen. Dit businessmodel heeft een einddatum nu de Europese Unie volgend jaar zomer de roaming tarieven afschaft. De kans is groot dat hetzelfde gebeurt met de amechtige pogingen in de Nederlandse gezondheidszorg om een elektronisch patiëntendossier van de grond te krijgen. Amerikaanse cloudproviders zullen er waarschijnlijk met de buit vandoor gaan als Nederlandse burgers hun health-apps massaal gaan omarmen. Dat zal al deze investeringen voor een belangrijk deel tenietdoen. Net zoals de uitvinding van het vliegtuig in korte tijd de Hollandse Waterlinie tot een achterhaald concept degradeerde.

Kernoorlog

Wanneer is iets echt onderscheidend in de markt en voor hoe lang? Apple begon in 2004 met de ontwikkeling van de iPhone. Een jaar later kocht Google-oprichter Larry Page in het geheim de start-up Android op. In 2006 nam Google-ceo Eric Schmidt zitting in de Raad van Bestuur van Apple en maakte zo binnenuit het legendarische succes van de iPhone mee. Nadat Apple in 2007 de eerste versie van de smartphone had uitgebracht, kostte het Google maar een kleine twee jaar om de Android-tegenpool succesvol in de markt te introduceren. Jobs was furieus over deze diefstal van intellectueel eigendom. Tegen zijn biograaf Walter Isaacson verklaarde hij dat hij een kernoorlog zou willen beginnen om Android klein te krijgen. Volgens Page was deze uitbarsting van bedrijfsmentor Jobs overigens niet meer dan een pose. Net als Jobs destijds met de PC in de jaren tachtig de strijd aanging met IBM had hij nu de concurrentie met Google nodig om de iPhone groot te kunnen maken.

Genoeg over het onderscheidend vermogen van de iPhone. Is SDN een relevante marktontwikkeling of gaat de markt een andere wending nemen? Nu het netwerkverkeer over wan-verbindingen sterk aan het stijgen is, draagt SDN de belofte in zich om met een softwarelaag de connectiviteit te verbeteren, de complexiteit te verminderen en kosten te verlagen. Net zoals destijds met servervirtualisatie is gebeurd. Dat spreekt aan bij de cio die de interne klant beter wil bedienen door de prestaties van applicaties nauwgezet te monitoren en bij te sturen als dat nodig is. Het is misschien nog vroeg dag als je naar business cases kijkt, maar elk aanbod creëert tenslotte zijn eigen vraag.

Spectaculaire uitbouw

Neemt de markt toch een andere wending? Bij de gelegenheid van het tienjarig bestaan van Amazon Web Services publiceerde Werner Vogels, cto van AWS, dit voorjaar een blog over de tien lessen die deze grootmacht in clouddiensten in het eerste decennium geleerd had. Eén daarvan betrof het netwerk. De spectaculaire uitbouw van de clouddiensten was niet mogelijk geweest zonder een flexibele netwerkinfrastructuur. Zwaar websiteverkeer stelt nu eenmaal andere eisen aan een netwerk dan high performance computing. AWS is zover gegaan om een eigen ‘netwerkkaart’ te ontwikkelen die de verschillende vraag naar bandbreedte aankan en bijvoorbeeld het netwerkverkeer van virtual machines elk hun eigen virtuele netwerkkaart kan geven. Het zou mij niet verbazen als de vraag naar nieuwe next generation networking services bij zo’n cloud grootmacht zal belanden. Bedrijven hoeven geen ingewikkelde netwerkapparatuur en diensten meer in eigen beheer te nemen maar krijgen van de pakjesbezorger een doosje waarmee elke denkbare netwerkfunctionaliteit van firewall tot class of service of quality of service als een dienst af te nemen is vanuit een overzichtelijke portal. Een netwerk uit de cloud, is dat niet wat we willen?


Groei is mooi, maar wat kost dat eigenlijk?

Wie zijn auto naar de garage brengt, is soms aan de goden overgeleverd. Wie zegt dat de verwijderde onderdelen inderdaad onder zijn motorkap vandaan komen en hoe weet je dat ze inderdaad aan vervanging toe waren? Hoe krijg je kortom inzicht en dus grip op je uitgaven? Een lastig verhaal in de IT-wereld, maar er is hoop. En meer dan dat.

De laatste jaren is er veel veranderd als het gaat om business needs. Meer volume houdt in: meer kosten. Als er een grens komt aan het volume is het optimaliseren van de kosten een belangrijk aandachtspunt. Deze kosten zorgen voor margedruk. Het verlagen van de kosten levert bovendien weer vermogen op om andere initiatieven op te starten.

Bij de meeste economische processen is het redelijk snel duidelijk hoe de kosten zijn opgebouwd en wat de toegevoegde waarde is voor het resultaat van een onderneming. Bij software ontwikkelingstrajecten ligt dit wat ingewikkelder.

Het realiseren van een IT-oplossing start vanuit een behoefte. Tot op de dag van vandaag worden deze functionele wensen uitgewerkt in uitgebreide documenten om vervolgens gerealiseerd te worden. Aan deze methode van werken zitten voor- en nadelen. Mede hierdoor zijn er methodieken ontwikkeld die geleid hebben tot multidisciplinaire teams waarbij de business op een interactieve manier samenwerkt met de IT-specialisten. Het belangrijkste doel van deze ‘agile methodiek’ is het dichter bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Tijdens lange realisatie-trajecten zal de vraag continu veranderen door bijvoorbeeld de veranderende koers van de organisatie. De methodiek moet ervoor zorgen dat de teams in staat zijn om snel mee te kunnen bewegen met deze koerswijzigingen. De toegevoegde waarde voor de business lijkt door dat meebewegen van de teams groter te worden omdat de business daardoor beter kan groeien. Maar tegen welke prijs?

De agile methodiek heeft een ‘vaste’ prijs. Deze prijs staat gelijk aan de grootte van het team x de kosten per uur per teamlid x het aantal sprints x het aantal uur per sprint. En dan hebben we het alleen over de realisatiekosten. Er zijn diverse onderdelen die nogal wat invloed hebben op het gehele traject, zoals:

  • De vraag van de business verandert.
  • De koers van het bedrijf verandert.
  • Inzichten veranderen.
  • De geleverde functionaliteit wijkt af van de gevraagde.
  • De kwaliteit wijkt af van de beoogde kwaliteit.
  • De benodigde tijd voor realisatie wijkt af van de doelstelling.

Doordat de methodieken professioneler, volwassener en breder geaccepteerd worden en meer aanzien krijgen ontstaat de behoefte om de kosten inzichtelijk te krijgen. Ofwel: wat krijg ik nu terug voor wat ik uitgeef? En is dat alles reëel of kan het scherper? Staan de kosten in verhouding met de geleverde dienst en werkzaamheden? Het inrichten van een gestandaardiseerde methodiek om metingen te verrichten geeft inzicht in de uitgevoerde activiteiten van een agile team. En die methodieken zorgen voor inzicht en dus voor grip en dus voor kostenoptimalisatie. En wie wil dat nu niet? Overigens hebben wij nog geen methodiek ontwikkeld waardoor we grip krijgen op de automonteur. Maar wat niet is….

Benchmarking voor dummies

‘Wat doe jij eigenlijk voor de kost?’

‘Ik doe aan benchmarking.’

‘Benchmarking? Wat is dat dan?’

Tja…

Ooit, in een ver verleden, besloot ik een informatica-studie te doen. Economie of bedrijfseconomie leek mij niets, want dan hing je later de hele dag boven spreadsheets, zat je uren in vergadering en moet je van alles en nog wat managen. Mij niet gezien. En nu doe ik iets wat niet veel mensen doen. Sterker nog: ik doe iets waar veel mensen niet eens het bestaan van afweten: ik doe aan benchmarking.

Hoe leg je dit uit op een verjaardag? Dat is een belangrijke vraag. Vaak gaat het bij zo’n luchtig gesprek tussen benchmarkers en niet-benchmarkers in de buurt van de koelkast over kosten en prijzen, terwijl dat helemaal niet de essentie is.

Ik pak het als volgt aan. Als ik oprechte interesse voel zeg ik: ik vergelijk IT op het gebied van de bedrijfsmatigheid en adviseer op het gebied van de IT-dienstverlening. Dat is conceptueel genoeg, zodat iedereen het enigszins begrijpt. Maar het is ook niet specifiek en dat heeft als voordeel dat ik niet hoef uit te leggen wat de moeilijkheid is om op verschillende dimensies te meten en het geheel in kaart te brengen en daarna te vergelijken. Want dat is het ook.

Dus is nu de grote vraag: wat is benchmarken nu eigenlijk?

Benchmarken bestaat al heel lang. Het wordt in Azië al duizenden jaren gebruikt. Het gaat erom dat je de best practises – technieken, werkmethoden of activiteiten die zich als effectiever heeft bewezen dan enige andere techniek, methode of activiteit, Wikipedia – kent en die te gebruiken om jezelf te verbeteren. De Chinese generaal Sun Tsu schreef in zijn standaardwerk The Art of War: ‘Als je je vijand kent en je kent jezelf, hoef je niet bang te zijn voor het resultaat van honderd gevechten.’ In de ICT zouden we dit vertalen met: als je jouw eigen ICT-diensten goed kent en deze diensten en tarieven goed hebt vergeleken met de markt, dan hoef je niet bang te zien voor het resultaat van 100 offertes. Nou ja, behalve dat je het ontzettend druk krijgt, maar dat noem ik, zeker in deze tijd, een luxe probleem.

Na de Tweede Wereldoorlog is het benchmarken van producten en diensten erg in opkomst gekomen. In Japan werd goed gekeken naar de beste producten en methodes van het westen en deze werden snel gekopieerd en geperfectioneerd. Pas in de jaren tachtig werd benchmarking in de westerse wereld ontdekt door Xerox, en niet veel later door Ford en Motorola om de toegenomen concurrentie het hoofd te bieden.

In essentie komt het erop neer dat organisaties ‘kennis over anderen’ gebruiken om zich te verbeteren en te leren van wat anderen doen. Eigenlijk de makkelijkste en slimste manier om verbeteringen inzichtelijk te maken. En in onze competitieve globale economie is dat steeds belangrijker.

Toen ik dit verhaal laatst op een familiefeest vertelde, vroeg mijn neef doodleuk: ‘Fijn dat ik nu zoveel over benchmarken weet, maar wat dóe jij nu eigenlijk?’

‘Tja, iets met spreadsheets, vergaderen en managen”, zei ik.


METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]

Welk innovatietempo kan jouw organisatie aan?

Op televisie ziet sport er vaak perfect uit. Ik herinner me nog goed hoe hardloper Kamiel Maase al weer tien jaar geleden met zichtbaar gemak als een wielrenner op kop de rest van het peloton in de boter reed. Tijdens mijn eigen hardlooprondjes volgt, op een flinke versnelling, steevast een terugslag van formaat. Een zelfde risico lopen organisaties als zij onvoorbereid hun innovatietempo verhogen. Hoe is voortvarendheid blijvend te verhapstukken als je bij technologievernieuwing tot een sprintje besluit?

Kortgeleden kwam ik een schoolvoorbeeld van technologie-vernieuwing tegen van een Nederlandse organisatie die een moordend tempo aanhoudt bij het introduceren van innovaties. De digitale kijkervaring is belangrijker dan het programma zelf geworden, stelde de chief technology officer van Talpa, Hylke Sprangers, stoer op de in februari gehouden CIO Summit. Een televisieplatform in de cloud en een optimale samenwerking tussen de business en IT stelt het productiebedrijf in staat om in hoog tempo vernieuwingen toe te voegen aan televisieprogramma’s als The Voice. Alles staat in dienst om de kijkervaring op klein en op groot scherm naar een nieuw niveau te tillen.

Begin dit jaar kwam Talpa met twee nieuwe snufjes uit. Dat waren lampen die op de beat van dj Hardwell knipperden in de huiskamer en kijkers die op hun smartphone andere beelden te zien kregen dan op de televisie. Door met de tv-uitzending een niet voor de mens te horen hoog frequent signaal mee te sturen, kan de Voice global app bezitters van een Philips Hue-systeem een lichtshow bieden, die tot op de milliseconde synchroon loopt met de muziek. Een andere vernieuwing – in het tv-programma Dance Dance Dance – was dat kijkers via de televisie inzoomden op het talent op het centrale podium. Op hetzelfde moment was via de app op de smartphone juist de jury te zien die commentaar gaf op het optreden.

Snelle introductie
Bij een podiumoptreden op de Amazon Webservices bijeenkomst in Amsterdam in de zomer van 2015 had ik Sprangers over twee andere vernieuwingen in het televisieplatform van Talpa horen praten. Toen waren het honderdduizenden mensen die via een app real-time konden stemmen op kandidaten. Daarnaast was het productiebedrijf erin geslaagd om met augmented reality camerabeelden, vanuit een studio, in een virtuele setting te plaatsen. In plaats van een kale studiosetting konden kijkers vanaf dat moment in ieder programma een prachtige omlijsting voorgeschoteld krijgen met 3D diepte erin.

Het is slim gebruik van clouddiensten van AWS en een versmelting van IT en de business die het productieplatform van Talpa geschikt gemaakt hebben voor een snelle introductie van dit soort vernieuwingen in een indrukwekkend tempo. Dit gaat veel verder dan technologie alleen. Er is een enorme verandering in kennis, aanpak en vaardigheden nodig om cloud infrastructuur voor je primaire proces in te zetten op een manier dat je je er geen zorgen over hoeft te maken. Die rust is nodig om een sprintje te kunnen trekken en je volledig te kunnen concentreren op de eindklant en het verbeteren van diens ervaring. Daar hoort een startup-mentaliteit bij. Technologie en de business moeten optimaal samenwerken. In zo’n context wordt de CIO eerder een chief innovation officer dan een chief information officer.

Geen haalbare kaart
Talpa laat op deze manier als geen ander zien hoe je leading kunt zijn met technologie. Voor veel organisaties is zo’n tempo nog geen haalbare kaart. Zij zullen eerst een grote transformatie moeten doormaken om hun primaire proces met wendbare technologie beter te ondersteunen. Talpa is een categorie op zich. Het bedrijf heeft de financiële armslag om de user experience boven het verdienmodel te plaatsen. Met het verdienmodel komt het vanzelf goed. Als eerste zal je de kijker moeten verrassen, boeien en binden.

Bij veel organisaties is er veel minder vrijwilligheid. Voor hen is een overstap op cloud technologie meer een ‘do or die’ scenario, dan een optie zoals het ook zou kunnen. Hoe dit soort organisaties hun innovatie kunnen versnellen is een vraagstuk op zich. Roald Kruit, mede-oprichter van Mendix, liet in een workshop op dezelfde CIO Summit zien hoe je met een twee stromen beleid, als meer traditionele IT-organisatie, mensen en middelen vrij kunt maken voor innovatie. In zo’n aanpak wordt het operationeel beheer van de IT-infrastructuur apart gezet en komt er een aparte club die met ontwikkelen van innovatieve oplossingen aan de slag gaat. Kleine cross-functionele teams, nieuwe hulpmiddelen en vooral een innovatieve aanpak kunnen innovatie ook in traditionele organisaties voor elkaar krijgen, terwijl de ‘gewone IT’ doordraait alsof er niets aan de hand is.

Zo’n twee sporen aanpak kan organisaties tijdelijk de nodige rust brengen om innovatie van de grond te krijgen. Een blijvende aanpak kan het nooit zijn. Want hoe je het ook wendt of keert, er komt een moment dat je juist dat stuk legacy IT-infrastructuur moet oppakken om een volgende grote stap te kunnen maken. Als je al je energie en middelen steekt in een kleiner onderdeel dat innovatie faciliteert, kun je minder oog krijgen voor structurele zaken die het hart van de IT treffen.

Blijf dus opletten, als veel van je aandacht en middelen naar nieuwe toeters en bellen gaat. Het gevaar bestaat dat er te weinig overblijft voor de langere termijn voor het vaststellen van een gedegen IT en sourcing strategie of een HR-beleid, dat ervoor zorgt dat werknemers de juiste kennis en competenties hebben voor de toekomst. Vroeg of laat kom je dan tot de conclusie dat de conditie van de organisatie er niet naar is om het eerder ingezette, stevige innovatietempo ook op de langere termijn vol te houden. Bedenk dus goed welke voortvarendheid jouw organisatie aankan als je tot een sprintje besluit.

METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]