Terugblik op de eerste roundtable uit de Outsourcingsuccesreeks

IT Benchmarking

Outsourcingsucces: Gezamenlijk succes als doel, KPI’s als middel.

Afgelopen woensdag 28 september j.l. organiseerde IDC Metri haar eerste sourcing event in de serie: Outsourcingsucces, met als centraal thema: ‘De zin en onzin van het meten van KPI’s’.  Tijdens deze sessie werd samen met CIO’s, IT-managers en inkopers van verschillende, publieke en commerciële, toonaangevende bedrijven ingegaan op een aantal casestudies en ervaringen van IDC Metri. Naast de onderlinge kennisdeling stond ook de discussie centraal, waarin we gezamenlijk hebben gekeken naar de wijze waarop KPI’s en contractvormen in de toekomst beter kunnen werken. In deze blog blikken we terug op de key takeaways, discussiepunten en conclusie.

 

Hoe ziet “goed” eruit?

Om maar direct met de deur in huis te vallen: er lijkt een aanzienlijk verschil van mening te zijn tussen wat de markt waarneemt als: ‘hoe goed eruit zou moeten zien’ en hoe contracten worden beheerd. Dit komt niet als een verassing, het bewaken van een goed contract met dito KPI’s is een zogenoemd “moving target” en vereist aandacht en tijd. Deze aandacht en tijd is in een drukke en snel veranderlijke IT afdeling van een organisatie niet altijd vanzelfsprekend. Zeker niet met beperkte personele bezetting en de mate waarin IT belangrijker voor organisaties wordt. Dit werd bevestigd door onze tafelgenoten, waar werd aangegeven dat ieder bedrijf zich in een bepaalde mate  als een IT-bedrijf zal gedragen in de toekomst. Simpelweg door het feit dat IT wordt gezien als business driver.

Maar hoe ziet “goed” er dan uit? Al snel bespraken we onderwerpen en overkoepelende doelstellingen als: klantervaring, innovatie, koolstof neutrale IT en noem zo maar op. Dit strookt volledig met hoe IDC Metri KPI’s benaderd, namelijk door deze te koppelen aan bedrijfsdoelstellingen en de algehele strategie. Ondanks dat de tafelgenoten hier allen mee instemde, is toch gebleken dat het koppelen van KPI’s aan bedrijfsdoelstelling of de algehele strategie uitdagend is. IT contracten richten zich voornamelijk op KPI’s die operationeel gedefinieerd zijn, zoals: first time fix rates, systeem beschikbaarheidspercentages en reactietijden. Het komt vaak voor dat zowel klant als IT-leverancier vergelijkbare strategische en tactische doelstellingen hebben. Door beperkt op strategisch of tactisch niveau je doelstellingen te bespreken, ontstaat er een mismatch. Voor een klantorganisatie kan dit bijvoorbeeld de waarom-vraag zijn: “waarom wil je als organisatie een bepaalde dienst outsourcen?”. Voor een leverancier een soortgelijke vraag: “waarom wil je als leverancier de outsourcingrelatie aangaan?”.  Het is duidelijk dat hier terrein te winnen is, wat uiteindelijk ten goede komt aan het besturen en beheren van contracten.  Dit resulteert uiteindelijk in een betere outsourcingrelatie, wat weer bijdraagt aan het outsourcingsucces. “Goed” is een “moving target” en om goed te benaderen is het dus noodzakelijk transparant te zijn naar je leveranciers en energie te steken in het begrijpen van elkaars motivatie/doelstellingen in de outsourcingrelatie.

 

Strategische en tactische KPI’s

Een terugkerend onderwerp tijdens de roundtable-discussie was (contract)governance op strategisch en tactisch niveau. Deze dient zich veel meer toe te spitsen op frequente en constructieve communicatie over het behalen van doelstellingen en de veranderingen en uitdagingen van de klantorganisatie op dat moment. Verschillende tafelgenoten ervaarde dat de boventoon nog steeds gevoerd werd door de operationele KPI’s, terwijl deze juist input kunnen zijn voor de gesprekken over alignement. De Wet van Goodhart sluit hier goed bij aan: ‘Wanneer een KPI een doel wordt, houdt hij op een goede KPI te zijn’.

Dit zou niet direct een probleem vormen, gezien in de meeste IT-contracten de opzet voor de strategische en tactische governance vaak goed is beschreven. Voornamelijk de invulling en het afdwingen van de uitvoering van de governance, door zowel klant als leverancier, zou hierin meer aandacht verdienen. Hierbij helpt het toevoegen en formeel afspreken van stuurmechanismen die de klant en leverancier aanzetten tot het monitoren van het behalen van de doelstellingen. Tijdens de discussie kwamen een aantal succesverhalen aan bod:

  • Een separaat partnercontract naast het “traditionele operationele” contract, welke zich richt op het creëren van wederzijdse waarde, op basis van een separaat investerings- of innovatiebudget.
  • Het benoemen van één leverancier die de rol van service-integrator op zich neemt in een IT omgeving met meerdere leveranciers, inclusief het leeuwendeel van de dienstverlening (zeg 75%). Op deze wijze ontstaat een natuurlijke dynamiek die de service integrator aanzet om maximaal te presteren en zo de belangrijkste leverancier te worden of te blijven.
  • Het plannen van een “partnerevenement” waarbij alle belangrijkste leveranciers zijn uitgenodigd. Tijdens dit evenement worden de ambities, missie en visie en uitdagingen besproken. De leveranciers worden uitgedaagd een strategie en oplossing te bieden om deze uitdagingen en kansen te benutten. De leverancier met de beste aanpak krijgt de mogelijkheid dit tot uitvoering te brengen.
  • Benoem bij het sluiten van een contract een aantal strategische doelen die voor zowel de klantorganisatie als de leverancier belangrijk zijn. Door deze regelmatig in overleggen mee te nemen, borgt ieder de doelstellingen en werk je gezamenlijk toe naar het behalen van het gestelde doel.
  • Relateer de gebruikerservaring omtrent diensten voor een groot deel aan de klanten van een klantorganisatie. Op deze manier daag je de leverancier uit om niet alleen de klantorganisatie, maar ook de klanten van de klantorganisatie tevreden te stellen en te houden.
  • Het opstellen van een lange termijn contract, of in sommige gevallen een contract zonder einddatum (perpetual contract), met een relatief korte beëindigingsoptie, zonder opgaaf van reden. Dit stimuleert zowel de leverancier als de klantorganisatie om gezamenlijk op te trekken en te streven naar succes. Beide partijen hebben een gemeenschappelijk doel: samen succesvol zijn. Dit om risico’s en kostbare transities te voorkomen.

 

De weg voorwaarts

Uit de succesverhalen is gebleken dat de focus niet ligt op het meten van traditionele en operationele KPI’s, maar dat het gaat om het transparant communiceren van een organisatie- en/of over de gemaakte contractdoelstellingen. In dit geval komt het neer op een partnerschap benadering, die in veel gevallen enkel effectief is bij frequente en constructieve communicatie. Niet alleen tussen klant en leverancier, maar ook tussen alle stakeholders in een multi-vendor omgeving.

Stoppen we dan met het sturen op KPI’s, SLA en andere metrieken? Nee, zeker niet. Sterker nog, deze kunnen zeker bijdragen aan het transparant maken van het succes van een contract en relatie tussen klant en leverancier. Ook de operationele KPI’s spelen hierin een rol. Daar stappen we niet vanaf, maar ze zullen deze gaandeweg minder van belang zijn en worden  gezien als hygiënefactor.

Er is geen eenduidig antwoord op de “hamvraag”: hoe verder te gaan, gezien iedere relatie en klantsituatie anders is. Wel bieden bovenstaande opties de nodige inzichten en handvatten om in toekomstige selectie- en (her-)contracteringstrajecten en onderhandelingen te sturen op het behalen van doelstellingen en deze de aandacht te geven die het verdient.

Roundtable Outsourcingssucces reeks

Outsourcingsucces, iets waar iedere organisatie naar streeft in een klant-leverancier relatie. IDC Metri definieert outsourcingsucces als volgt:

Sourcing is succesvol als doelstellingen zoals afgesproken in het contract zijn behaald. Het is belangrijk deze doelstellingen te formuleren en constant voor ogen te houden om zodoende waarde toe te voegen. Een van de belangrijkste indicatoren van outsourcingsucces is een verlening en/of uitbreiding van het bestaande contract en daarmee een voortzetting van de samenwerking.

Om dit succes te behalen heeft IDC Metri vanuit haar best practices en ervaringen een aantal thema’s gedefinieerd die hieraan ten grondslag liggen of aan bijdragen, waaronder: Cybersecurity, cloudsourcing en transformatie, impact IT organisatie en inrichting en de kracht van contract- en leveranciersmanagement. Dit is slechts een greep uit de onderwerpen die van belang zijn in een outsourcingrelatie.

In de komende periode zal IDC Metri  deze thema’s in roundtables behandelen met een gemixte groep CIO’s, IT-managers en inkopers om alle perspectieven en ervaring te horen. Op deze wijze ontstaan nieuwe inzichten, delen we kennis en dragen we constructief bij aan het bereiken van een ieders streven: outsourcingsucces.

Zien we u ook bij de volgende sessie over cloudsourcing? Volg IDC Metri op LinkedIn of schrijf u in voor onze nieuwsbrief om op de hoogte te blijven.

IT Cost Management Summit

In de sfeervolle omgeving van de Philharmonie in Haarlem deelden experts uit binnen- en buitenland hun ervaringen op het gebied van het begroten en beheersen van IT-kosten.

De aftrap werd verzorgd door Joop Schefferlie, president van de IPMA, één van de grootste organisaties voor projectmanagement. Veel van de veranderingen in de maatschappij komen tot stand in de vorm van projecten. Tegenwoordig vertegenwoordigen projecten al bijna 40% van alle economische activiteiten. De gemiddelde student in het hoger onderwijs krijgt echter niet meer dan drie weken onderwijs in projectmanagement. Het succes van een project is in grote mate afhankelijk van het leiderschap in een project. Een goede projectmanager moet in staat zijn om de juiste expertise om zich heen te verzamelen.

Daniel Saroff van IDC liet zien dat te pessimistisch begroten en zeker te optimistisch begroten een grote invloed heeft op het uiteindelijke resultaat van een IT ontwikkelproject. Veel agile projecten begroten vooral de hoeveelheid werk, maar houden te weinig zicht op welk deel van het werk echte waarde brengt. Hierdoor neem het risico toe dat een te groot deel van het budget besteed wordt aan zaken die geen waarde toevoegen en er aan het einde van het budget onvoldoende product is voor een geslaagde businesscase. Daarvoor is meer budget en tijd nodig. Door gericht metrieken te gebruiken en deze te volgen kunnen negatieve ontwikkelingen op tijd worden gesignaleerd en aangepakt voor ze problemen worden.

Paul Marston van SPA ging in op de positieve kanten van agile: het in kleine teams werken aan concrete resultaten met regelmatige terugkoppeling. Dit lijkt niet te matchen met traditioneel projectmanagement dat draait om het uitvoeren van een plan. Maar ook al ben je flexibel, moet je nog steeds plannen en begroten. We moeten af van het idee dat we een volledige en complete begroting moeten maken, maar laten we ook voor het plan en de begroting beginnen met een Minimum Viable Product.

Megan Jones van ICEAA presenteerde de Cost Estimation Body of Knowledge for Software (CEBoK-S) die de organisatie later dit jaar als een zelfstandig kennisdomein zal worden gelanceerd. Het begroten van software kent een aantal zaken die specifiek zijn voor het softwaredomein. Deze komen bovenop de algemene onderwerpen die al onderdeel zijn van de al bestaande CEBoK. In de loop van volgend jaar wordt het mogelijk om als software cost estimator gecertificeerd te worden.

Koos Veefkind van de Belastingdienst deelde de ervaringen van de Belastingdienst in het voorspelbaar maken van hun IT projecten. Van het portfolio van bijna een half miljoen functiepunten wordt jaarlijks ruim 10% gewijzigd. Omdat de Nederlandse belastingwetgeving zo complex is, is ook het IT-landschap van de Belastingdienst complex. De opsplitsing van de Belastingdienst in drie delen, maakt het beheer van dit landschap niet eenvoudiger. Om betrouwbaar te kunnen leveren worden projecten kleiner gemaakt, zodat er altijd binnen 12 maanden een Minimum Viable Product wordt opgeleverd. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van de historische productiviteitsgegevens om te bepalen hoe realistisch een afgegeven doorlooptijd is.

Amritpal Singh Agar van The Cost of Everything podcast heeft over de hele wereld mensen geïnterviewd die de kosten hebben bepaald van de meest uiteenlopende zaken van het maken van films tot de bouw van kernreactoren. Wat hieruit naar voren komt is dat de meeste van deze mensen toevallig in deze rol terechtgekomen zijn. Hoe verschillend hun achtergrond ook is en wat ze begroten, de overeenkomst is dat ze nieuwsgierig zijn naar het verhaal achter de cijfers.

Paul Hussein van de EU Securities & Markets Authority (ESMA) is al 10 jaar betrokken bij de uitbesteding van de IT van ESMA. ESMA heeft geen on-premise IT en het onderhoud is voor 100% uitbesteed. Als EU agentschap staat het IT-budget drie jaar van tevoren vast. De verhouding tussen instandhouding en vernieuwing binnen ESMA is 60:40. Als de onderhoudskosten stijgen betekent dit dat er minder geld is voor vernieuwing. Om de kosten voor de IT voorspelbaar te houden werkt ESMA met een catalogusprijs voor de vernieuwing en het onderhoud van hun IT-systemen. Daarvoor werd gebruik gemaakt van IFPUG functiepunten. Voor hun nieuwe cloud-native dataplatform maakt ESMA nu gebruik van COSMIC functiepunten om de catalogusprijzen op te baseren. Voor  verschillende projecten en systemen zijn verschillende categorieën gedefinieerd op basis van omvang en complexiteit.

Emmanual Mary van Unison nam ons mee in het domein van software cost estimating in de automobielindustrie. De verwachting is dat in 2030 de kosten voor software 50% van de totale productiekosten van een auto zullen uitmaken. Hoewel het belang groot is, blijft software nog een ondergeschoven kindje. In de auto industrie is er nog een wijdverbreid geloof dat software niet te begroten is. Als de autoproducenten grip willen krijgen op de kosten van de software moeten ze met een omvangsmaat gaan werken om kosten te kunnen begrijpen, vergelijken en controleren. Op basis van patronen kan snel een goede inschatting worden gemaakt.

Outsourcingsucces: de zin en onzin van KPI’s

IT Benchmarking

De meeste lezers kennen ze wel, Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). De manier om de prestaties van een leverancier te objectiveren, te monitoren en de regie te houden over de gestelde doelstellingen. Maar werken KPI’s wel en hoe kunt u middels KPI’s sturen op uw strategische doelstellingen? Hoe stelt u überhaupt de juiste KPI’s vast? IDC Metri geeft tijdens onze roundtable op 28 september antwoord op onder andere deze vraagstukken en toont aan hoe KPI’s kunnen bijdragen aan uw outsourcingsucces.  

Outsourcing en KPI’s 

Outsourcing, het is in de huidige tijd niet meer weg te denken. Door schaars talent, snel opvolgende technologieën en gebrek aan kennis is het voor vrijwel iedere organisatie noodzakelijk om bepaalde dienstverlening uit te besteden. Om zo toch de doelstellingen uit de business en IT-strategie verwezenlijken 

Bedrijven richten zich vaak voornamelijk op de bedrijfsprocessen die waarde creëren voor de klanten (hun core business). Hierbij wordt gekozen voor uitbesteden als het gaat om generieke bedrijfsprocessen en diensten, zoals IT (ook wel commodity genoemd). Om regie te houden over deze uitbestede diensten, worden KPI’s gedefinieerd en contractueel vastgelegd. ‘De zin van KPI’s meten’ heeft alles te maken met het houden van controle over de uitbestede dienstverlening. 

Op operationeel niveau zijn KPI’s meestal goed ingericht. Vaak geziene voorbeelden voor operationele KPI’s zijn: service desk reactietijd, incident oplostijd en percentage beschikbaarheid. De stuurinformatie die op basis van de KPI’s gerapporteerd wordt, geeft een goed beeld van de prestaties van de leverancier. Mocht het dan toch onverhoopt mis gaan en de KPI’s worden niet gehaald, wordt een verbeterplan gestart. 

Op tactisch en strategisch niveau zien we in de praktijk dat KPI’s onvoldoende worden geïmplementeerd en/of niet consistent worden gerapporteerd en gemonitord. Dit terwijl op strategisch en tactisch niveau juist gestuurd moet worden op het behalen van de beoogde (contract)doelstellingen. Voorbeelden van strategische KPI’s zijn: innovatie adoptie, het behalen van de business case (TCO) en de tevredenheid van de eindgebruikers en de organisatie. 

Waar gaat het mis? 

Een veelgehoord probleem rondom operationele KPI’s is dat alle parameters in het dashboard op groen staan, maar dat de klant of business van de klant niet tevreden is met de dienstverlening. Dit fenomeen wordt ook wel het watermeloen effect genoemd. Hiermee bedoelen we dat alle KPI’s conform de afspraak zijn nagekomen (groen van buiten), maar de klant of eindgebruikers ontevreden zijn (rood van binnen). Ook de hoeveelheid KPI’s kan een complex en vertroebeld beeld geven van de werkelijkheid.  

De operationele KPI’s zijn als het ware de hygiëne indicatoren van de dienstverlening en vormen het fundament van de dienstverlening. Maar hoe zit het met de beoogde (contract)doelstellingen en tactische en strategische doelstellingen? Zoals hiervoor benoemd ziet IDC Metri dat KPI’s onvoldoende op dit niveau worden geïmplementeerd en gemonitord. En dat is best gek. Dienstverlening van een leverancier die bijdraagt aan uw gestelde business of IT strategie wordt namelijk geoutsourcet, maar er is onvoldoende zicht op het daadwerkelijke effect hiervan. Door het gebrek aan het meten van KPI’s op tactisch en strategisch niveau, is er beperkte stuurinformatie en is het lastig het contract bij te stellen als er sprake is van een gewijzigde strategie of (business)behoefte. 

Ook na outsourcing trajecten is er vaak onvoldoende focus op het implementeren van de KPI’s om de lange termijndoelstellingen van een contract te borgen, te meten en te besturen. Dit is te zien in onderstaand proces.  

Proces KPI's

Tijdens de selectiefase in een RFP project worden doelstellingen als onderdeel van de beoordelingscriteria meegenomen om een keuze te maken voor de meest geschikte leverancier.

Deze doelstellingen worden vervolgens vastgelegd in het contract. Daarnaast wordt afgesproken om de te behalen doelstellingen te volgen en waar nodig bij te sturen tijdens de uitvoeringen van het contract.  

Gedurende de transitie & transformatie periode worden de gecontracteerde diensten geïmplementeerd en governance tussen klant en leverancier ingericht.  

Hier gaat het vaak mis: tijdens de uitvoering van het contract. Om verschillende redenen komt de focus te liggen op de korte termijn en focust men zich op de operationele KPI’s. De lange termijn focus en het behalen van de doelstellingen verdwijnt naar de achtergrond.   

* Als voorbeeld hebben we een selectieproces genomen en beschreven in deze blog. De bevindingen en tips zijn ook toepasbaar tijdens het her-contracteren en als basis voor het inrichten van governance ter sturing van IT diensten die door een interne IT afdeling worden geleverd.

Tips om te voorkomen dat het meten van KPI’s voor spek en bonen is 

Om maar direct antwoord te geven op de vraag of KPI’s zinnig zijn, is ons antwoord volmondig JA! Hieronder geven we u de ‘best practices’ die wij in de markt tegenkomen als het gaat om het toepassen van KPI’s op verschillende niveaus (operationeel, tactisch & strategisch).   

  • KPI’s vormen de basis voor transparantie en de mogelijkheid te sturen. Het gebruik van KPI’s is geen doel op zich, maar een hulpmiddel. 
  • Zorg voor een pragmatische implementatie van stuurmechanismen gebaseerd op KPI’s zodat acties gedefinieerd kunnen worden om performance te verbeteren en verbeteringen te volgen over tijd. 
  • Zorg ervoor dat KPI’s  op alle niveaus gekoppeld zijn in een KPI structuur en maak ze SMART. 
  • Neem een mechanisme op in het contract die klant en leverancier dwingt tot het implementeren van KPI’s die het behalen van de doelstellingen volgt. Koppel dit aan evaluatie momenten en/of een beoordelingsmodel met financiële incentives. Zorg ervoor dat operationele, tactische en strategische KPI’s met elkaar in verband staan en een compleet beeld geven van de dienstverlening in relatie tot de doelstellingen. 
  • Update KPI’s op regelmatige basis in de strategisch governance zodat deze in lijn blijven met de doelstellingen van het contract. 

 

IDC Metri IT-Sourcing roundtable op 28 september van 16.00 – 19.00 

Tijdens onze outsourcingsucces reeks waarin we ingaan op de zin en onzin van KPI’s zullen we verder ingaan op onze bevindingen en ervaringen in de markt. We gaan in gesprek met gastspreker(s), CIO’s, IT managers en inkopers over dit onderwerp. Als afsluiter van de roundtable geven we ‘key take aways’ mee aan de deelnemers ter verbetering van het gebruik van KPI’s om te sturen op het behalen van de gestelde doelstellingen. 

U kunt zich hieronder aanmelden voor de roundtable, tot dan! 

Sourcing Evenement Aanmelding 28 september