Terugblik op de eerste roundtable uit de Outsourcingsuccesreeks

IT Benchmarking

Outsourcingsucces: Gezamenlijk succes als doel, KPI’s als middel.

Afgelopen woensdag 28 september j.l. organiseerde IDC Metri haar eerste sourcing event in de serie: Outsourcingsucces, met als centraal thema: ‘De zin en onzin van het meten van KPI’s’.  Tijdens deze sessie werd samen met CIO’s, IT-managers en inkopers van verschillende, publieke en commerciële, toonaangevende bedrijven ingegaan op een aantal casestudies en ervaringen van IDC Metri. Naast de onderlinge kennisdeling stond ook de discussie centraal, waarin we gezamenlijk hebben gekeken naar de wijze waarop KPI’s en contractvormen in de toekomst beter kunnen werken. In deze blog blikken we terug op de key takeaways, discussiepunten en conclusie.

 

Hoe ziet “goed” eruit?

Om maar direct met de deur in huis te vallen: er lijkt een aanzienlijk verschil van mening te zijn tussen wat de markt waarneemt als: ‘hoe goed eruit zou moeten zien’ en hoe contracten worden beheerd. Dit komt niet als een verassing, het bewaken van een goed contract met dito KPI’s is een zogenoemd “moving target” en vereist aandacht en tijd. Deze aandacht en tijd is in een drukke en snel veranderlijke IT afdeling van een organisatie niet altijd vanzelfsprekend. Zeker niet met beperkte personele bezetting en de mate waarin IT belangrijker voor organisaties wordt. Dit werd bevestigd door onze tafelgenoten, waar werd aangegeven dat ieder bedrijf zich in een bepaalde mate  als een IT-bedrijf zal gedragen in de toekomst. Simpelweg door het feit dat IT wordt gezien als business driver.

Maar hoe ziet “goed” er dan uit? Al snel bespraken we onderwerpen en overkoepelende doelstellingen als: klantervaring, innovatie, koolstof neutrale IT en noem zo maar op. Dit strookt volledig met hoe IDC Metri KPI’s benaderd, namelijk door deze te koppelen aan bedrijfsdoelstellingen en de algehele strategie. Ondanks dat de tafelgenoten hier allen mee instemde, is toch gebleken dat het koppelen van KPI’s aan bedrijfsdoelstelling of de algehele strategie uitdagend is. IT contracten richten zich voornamelijk op KPI’s die operationeel gedefinieerd zijn, zoals: first time fix rates, systeem beschikbaarheidspercentages en reactietijden. Het komt vaak voor dat zowel klant als IT-leverancier vergelijkbare strategische en tactische doelstellingen hebben. Door beperkt op strategisch of tactisch niveau je doelstellingen te bespreken, ontstaat er een mismatch. Voor een klantorganisatie kan dit bijvoorbeeld de waarom-vraag zijn: “waarom wil je als organisatie een bepaalde dienst outsourcen?”. Voor een leverancier een soortgelijke vraag: “waarom wil je als leverancier de outsourcingrelatie aangaan?”.  Het is duidelijk dat hier terrein te winnen is, wat uiteindelijk ten goede komt aan het besturen en beheren van contracten.  Dit resulteert uiteindelijk in een betere outsourcingrelatie, wat weer bijdraagt aan het outsourcingsucces. “Goed” is een “moving target” en om goed te benaderen is het dus noodzakelijk transparant te zijn naar je leveranciers en energie te steken in het begrijpen van elkaars motivatie/doelstellingen in de outsourcingrelatie.

 

Strategische en tactische KPI’s

Een terugkerend onderwerp tijdens de roundtable-discussie was (contract)governance op strategisch en tactisch niveau. Deze dient zich veel meer toe te spitsen op frequente en constructieve communicatie over het behalen van doelstellingen en de veranderingen en uitdagingen van de klantorganisatie op dat moment. Verschillende tafelgenoten ervaarde dat de boventoon nog steeds gevoerd werd door de operationele KPI’s, terwijl deze juist input kunnen zijn voor de gesprekken over alignement. De Wet van Goodhart sluit hier goed bij aan: ‘Wanneer een KPI een doel wordt, houdt hij op een goede KPI te zijn’.

Dit zou niet direct een probleem vormen, gezien in de meeste IT-contracten de opzet voor de strategische en tactische governance vaak goed is beschreven. Voornamelijk de invulling en het afdwingen van de uitvoering van de governance, door zowel klant als leverancier, zou hierin meer aandacht verdienen. Hierbij helpt het toevoegen en formeel afspreken van stuurmechanismen die de klant en leverancier aanzetten tot het monitoren van het behalen van de doelstellingen. Tijdens de discussie kwamen een aantal succesverhalen aan bod:

  • Een separaat partnercontract naast het “traditionele operationele” contract, welke zich richt op het creëren van wederzijdse waarde, op basis van een separaat investerings- of innovatiebudget.
  • Het benoemen van één leverancier die de rol van service-integrator op zich neemt in een IT omgeving met meerdere leveranciers, inclusief het leeuwendeel van de dienstverlening (zeg 75%). Op deze wijze ontstaat een natuurlijke dynamiek die de service integrator aanzet om maximaal te presteren en zo de belangrijkste leverancier te worden of te blijven.
  • Het plannen van een “partnerevenement” waarbij alle belangrijkste leveranciers zijn uitgenodigd. Tijdens dit evenement worden de ambities, missie en visie en uitdagingen besproken. De leveranciers worden uitgedaagd een strategie en oplossing te bieden om deze uitdagingen en kansen te benutten. De leverancier met de beste aanpak krijgt de mogelijkheid dit tot uitvoering te brengen.
  • Benoem bij het sluiten van een contract een aantal strategische doelen die voor zowel de klantorganisatie als de leverancier belangrijk zijn. Door deze regelmatig in overleggen mee te nemen, borgt ieder de doelstellingen en werk je gezamenlijk toe naar het behalen van het gestelde doel.
  • Relateer de gebruikerservaring omtrent diensten voor een groot deel aan de klanten van een klantorganisatie. Op deze manier daag je de leverancier uit om niet alleen de klantorganisatie, maar ook de klanten van de klantorganisatie tevreden te stellen en te houden.
  • Het opstellen van een lange termijn contract, of in sommige gevallen een contract zonder einddatum (perpetual contract), met een relatief korte beëindigingsoptie, zonder opgaaf van reden. Dit stimuleert zowel de leverancier als de klantorganisatie om gezamenlijk op te trekken en te streven naar succes. Beide partijen hebben een gemeenschappelijk doel: samen succesvol zijn. Dit om risico’s en kostbare transities te voorkomen.

 

De weg voorwaarts

Uit de succesverhalen is gebleken dat de focus niet ligt op het meten van traditionele en operationele KPI’s, maar dat het gaat om het transparant communiceren van een organisatie- en/of over de gemaakte contractdoelstellingen. In dit geval komt het neer op een partnerschap benadering, die in veel gevallen enkel effectief is bij frequente en constructieve communicatie. Niet alleen tussen klant en leverancier, maar ook tussen alle stakeholders in een multi-vendor omgeving.

Stoppen we dan met het sturen op KPI’s, SLA en andere metrieken? Nee, zeker niet. Sterker nog, deze kunnen zeker bijdragen aan het transparant maken van het succes van een contract en relatie tussen klant en leverancier. Ook de operationele KPI’s spelen hierin een rol. Daar stappen we niet vanaf, maar ze zullen deze gaandeweg minder van belang zijn en worden  gezien als hygiënefactor.

Er is geen eenduidig antwoord op de “hamvraag”: hoe verder te gaan, gezien iedere relatie en klantsituatie anders is. Wel bieden bovenstaande opties de nodige inzichten en handvatten om in toekomstige selectie- en (her-)contracteringstrajecten en onderhandelingen te sturen op het behalen van doelstellingen en deze de aandacht te geven die het verdient.

Roundtable Outsourcingssucces reeks

Outsourcingsucces, iets waar iedere organisatie naar streeft in een klant-leverancier relatie. IDC Metri definieert outsourcingsucces als volgt:

Sourcing is succesvol als doelstellingen zoals afgesproken in het contract zijn behaald. Het is belangrijk deze doelstellingen te formuleren en constant voor ogen te houden om zodoende waarde toe te voegen. Een van de belangrijkste indicatoren van outsourcingsucces is een verlening en/of uitbreiding van het bestaande contract en daarmee een voortzetting van de samenwerking.

Om dit succes te behalen heeft IDC Metri vanuit haar best practices en ervaringen een aantal thema’s gedefinieerd die hieraan ten grondslag liggen of aan bijdragen, waaronder: Cybersecurity, cloudsourcing en transformatie, impact IT organisatie en inrichting en de kracht van contract- en leveranciersmanagement. Dit is slechts een greep uit de onderwerpen die van belang zijn in een outsourcingrelatie.

In de komende periode zal IDC Metri  deze thema’s in roundtables behandelen met een gemixte groep CIO’s, IT-managers en inkopers om alle perspectieven en ervaring te horen. Op deze wijze ontstaan nieuwe inzichten, delen we kennis en dragen we constructief bij aan het bereiken van een ieders streven: outsourcingsucces.

Zien we u ook bij de volgende sessie over cloudsourcing? Volg IDC Metri op LinkedIn of schrijf u in voor onze nieuwsbrief om op de hoogte te blijven.

Outsourcingsucces: de zin en onzin van KPI’s

IT Benchmarking

De meeste lezers kennen ze wel, Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s). De manier om de prestaties van een leverancier te objectiveren, te monitoren en de regie te houden over de gestelde doelstellingen. Maar werken KPI’s wel en hoe kunt u middels KPI’s sturen op uw strategische doelstellingen? Hoe stelt u überhaupt de juiste KPI’s vast? IDC Metri geeft tijdens onze roundtable op 28 september antwoord op onder andere deze vraagstukken en toont aan hoe KPI’s kunnen bijdragen aan uw outsourcingsucces.  

Outsourcing en KPI’s 

Outsourcing, het is in de huidige tijd niet meer weg te denken. Door schaars talent, snel opvolgende technologieën en gebrek aan kennis is het voor vrijwel iedere organisatie noodzakelijk om bepaalde dienstverlening uit te besteden. Om zo toch de doelstellingen uit de business en IT-strategie verwezenlijken 

Bedrijven richten zich vaak voornamelijk op de bedrijfsprocessen die waarde creëren voor de klanten (hun core business). Hierbij wordt gekozen voor uitbesteden als het gaat om generieke bedrijfsprocessen en diensten, zoals IT (ook wel commodity genoemd). Om regie te houden over deze uitbestede diensten, worden KPI’s gedefinieerd en contractueel vastgelegd. ‘De zin van KPI’s meten’ heeft alles te maken met het houden van controle over de uitbestede dienstverlening. 

Op operationeel niveau zijn KPI’s meestal goed ingericht. Vaak geziene voorbeelden voor operationele KPI’s zijn: service desk reactietijd, incident oplostijd en percentage beschikbaarheid. De stuurinformatie die op basis van de KPI’s gerapporteerd wordt, geeft een goed beeld van de prestaties van de leverancier. Mocht het dan toch onverhoopt mis gaan en de KPI’s worden niet gehaald, wordt een verbeterplan gestart. 

Op tactisch en strategisch niveau zien we in de praktijk dat KPI’s onvoldoende worden geïmplementeerd en/of niet consistent worden gerapporteerd en gemonitord. Dit terwijl op strategisch en tactisch niveau juist gestuurd moet worden op het behalen van de beoogde (contract)doelstellingen. Voorbeelden van strategische KPI’s zijn: innovatie adoptie, het behalen van de business case (TCO) en de tevredenheid van de eindgebruikers en de organisatie. 

Waar gaat het mis? 

Een veelgehoord probleem rondom operationele KPI’s is dat alle parameters in het dashboard op groen staan, maar dat de klant of business van de klant niet tevreden is met de dienstverlening. Dit fenomeen wordt ook wel het watermeloen effect genoemd. Hiermee bedoelen we dat alle KPI’s conform de afspraak zijn nagekomen (groen van buiten), maar de klant of eindgebruikers ontevreden zijn (rood van binnen). Ook de hoeveelheid KPI’s kan een complex en vertroebeld beeld geven van de werkelijkheid.  

De operationele KPI’s zijn als het ware de hygiëne indicatoren van de dienstverlening en vormen het fundament van de dienstverlening. Maar hoe zit het met de beoogde (contract)doelstellingen en tactische en strategische doelstellingen? Zoals hiervoor benoemd ziet IDC Metri dat KPI’s onvoldoende op dit niveau worden geïmplementeerd en gemonitord. En dat is best gek. Dienstverlening van een leverancier die bijdraagt aan uw gestelde business of IT strategie wordt namelijk geoutsourcet, maar er is onvoldoende zicht op het daadwerkelijke effect hiervan. Door het gebrek aan het meten van KPI’s op tactisch en strategisch niveau, is er beperkte stuurinformatie en is het lastig het contract bij te stellen als er sprake is van een gewijzigde strategie of (business)behoefte. 

Ook na outsourcing trajecten is er vaak onvoldoende focus op het implementeren van de KPI’s om de lange termijndoelstellingen van een contract te borgen, te meten en te besturen. Dit is te zien in onderstaand proces.  

Proces KPI's

Tijdens de selectiefase in een RFP project worden doelstellingen als onderdeel van de beoordelingscriteria meegenomen om een keuze te maken voor de meest geschikte leverancier.

Deze doelstellingen worden vervolgens vastgelegd in het contract. Daarnaast wordt afgesproken om de te behalen doelstellingen te volgen en waar nodig bij te sturen tijdens de uitvoeringen van het contract.  

Gedurende de transitie & transformatie periode worden de gecontracteerde diensten geïmplementeerd en governance tussen klant en leverancier ingericht.  

Hier gaat het vaak mis: tijdens de uitvoering van het contract. Om verschillende redenen komt de focus te liggen op de korte termijn en focust men zich op de operationele KPI’s. De lange termijn focus en het behalen van de doelstellingen verdwijnt naar de achtergrond.   

* Als voorbeeld hebben we een selectieproces genomen en beschreven in deze blog. De bevindingen en tips zijn ook toepasbaar tijdens het her-contracteren en als basis voor het inrichten van governance ter sturing van IT diensten die door een interne IT afdeling worden geleverd.

Tips om te voorkomen dat het meten van KPI’s voor spek en bonen is 

Om maar direct antwoord te geven op de vraag of KPI’s zinnig zijn, is ons antwoord volmondig JA! Hieronder geven we u de ‘best practices’ die wij in de markt tegenkomen als het gaat om het toepassen van KPI’s op verschillende niveaus (operationeel, tactisch & strategisch).   

  • KPI’s vormen de basis voor transparantie en de mogelijkheid te sturen. Het gebruik van KPI’s is geen doel op zich, maar een hulpmiddel. 
  • Zorg voor een pragmatische implementatie van stuurmechanismen gebaseerd op KPI’s zodat acties gedefinieerd kunnen worden om performance te verbeteren en verbeteringen te volgen over tijd. 
  • Zorg ervoor dat KPI’s  op alle niveaus gekoppeld zijn in een KPI structuur en maak ze SMART. 
  • Neem een mechanisme op in het contract die klant en leverancier dwingt tot het implementeren van KPI’s die het behalen van de doelstellingen volgt. Koppel dit aan evaluatie momenten en/of een beoordelingsmodel met financiële incentives. Zorg ervoor dat operationele, tactische en strategische KPI’s met elkaar in verband staan en een compleet beeld geven van de dienstverlening in relatie tot de doelstellingen. 
  • Update KPI’s op regelmatige basis in de strategisch governance zodat deze in lijn blijven met de doelstellingen van het contract. 

 

IDC Metri IT-Sourcing roundtable op 28 september van 16.00 – 19.00 

Tijdens onze outsourcingsucces reeks waarin we ingaan op de zin en onzin van KPI’s zullen we verder ingaan op onze bevindingen en ervaringen in de markt. We gaan in gesprek met gastspreker(s), CIO’s, IT managers en inkopers over dit onderwerp. Als afsluiter van de roundtable geven we ‘key take aways’ mee aan de deelnemers ter verbetering van het gebruik van KPI’s om te sturen op het behalen van de gestelde doelstellingen. 

U kunt zich hieronder aanmelden voor de roundtable, tot dan! 

Sourcing Evenement Aanmelding 28 september

Pandemie heeft het uitbesteden van IT wezenlijk veranderd

IT Benchmarking

Door: Thijs Doorenbosch, redacteur bij AG Connect

De coronapandemie heeft onmiskenbaar forse invloed gehad op het uitbesteden van taken. De lockdown en het thuiswerken gaven de digitalisering van bedrijfsprocessen een impuls. Onderdeel daarvan is de versnelde omarming van clouddiensten: daarmee groeide het besef dat meer mogelijk was. Wat blijft over van die veranderingen nu de ‘normale’ situatie langzaam terugkeert?

Eigenlijk is het opmerkelijk hoe gemakkelijk het bedrijfsleven en de publieke sector in het voorjaar van 2020 de ingrijpende veranderingen in het leven hebben opgevangen. In enkele weken tijd schakelden organisaties over van een economische wereld die voornamelijk berustte op fysiek samenkomen, naar een virtuele economie -waar dat maar kon. De infrastructuur lag er wel al grotendeels; de meeste mensen werkten al wel eens een dagje thuis, spullen werden al steeds vaker online besteld.

Maar de echte omschakeling die nodig was om tegemoet te komen aan de beperkende maatregelen, vergde toch de nodige aanpassingen. “In het eerste jaar van de Covid-19 pandemie kregen onze klanten die tot dan toe een beperkt aantal ‘hoofd’-kantoren hadden, plots duizenden ’thuiskantoren’. Dit zorgde voor een piekvraag op het infrastructurele, werkplek- en securitydomein. De inhuur van externen in deze domeinen nam toe”, constateert Yanniek Sieben, senior consultant IT Sourcing & Governance bij Metri.

“Bedrijven zochten tijdens de start van de pandemie met name naar zekerheid en continuïteit. Dit is ook wel samengevat als een overgang van een ‘just in time’ naar een ‘just in case’ paradigma. Door de onzekere periode is het vertrouwen in IT hoog en van groot belang voor de continuering van de bedrijfsprocessen.”

Privacy en security in de cloud

Onderdeel van de omschakeling was een run op clouddiensten. Het was alle ‘hens aan dek’ om dat te faciliteren. “Plannen om de public cloud te gaan gebruiken, waren tot dan toe agressief of ambitieus, en zijn sinds corona versneld”, concludeert Alex van den Bergh – directeur Enterprise Cloud, Sourcing and governance advisory bij Quint – als hij terugkijkt op de eerste helft van 2020. Die omslag heeft ook een bijkomend effect gehad. “De financiële sector – en met name banken – is kritisch op de waarborgen voor privacy en security in de cloud. Ze zijn er nu steeds meer van overtuigd geraakt dat dit geen issue meer is. Hetzelfde zie je ook in de zorgsector, die een versnelde migratie naar de cloud heeft doorgemaakt.”

Van den Bergh constateert uit onderzoek dat de sector deze disruptie heel goed heeft opgevangen. “De sterk toegenomen vraag heeft er niet toe geleid dat de kwaliteit achteruit is gegaan. Dat hebben we kwalitatief, maar ook kwantitatief onderzocht via onze samenwerking met onderzoeksbureau Whitelane. Daarbij zijn ruim 200 grote organisaties ondervraagd. Het merendeel geeft aan dat de kwaliteit van de geleverde diensten stabiel is gebleven. Een klein deel zegt zelfs een lichte verbetering te hebben gezien. Enkelen slechts hebben iets negatievere ervaring.”

De samenwerking met IT-outsourcingpartners en flexibel omgaan met bestaande contracten is van wezenlijk belang geweest voor klanten, zegt ook Metri-sourcingdirecteur Raymond Linkers. In eerste instantie lag het accent op het laten doorgaan van de dagelijkse werkzaamheden en dus op de contracten rond bedrijfskritische systemen. “Begin 2021 steeg ook de vraag gericht op ‘change’ weer.”

Onverwacht effect

Voor dat werk sluiten organisaties relatief vaak contracten af met dienstverleners in Oost- en Zuid-Europa (nearshoring) en in bijvoorbeeld India en Suriname (offshoring). Daar tekent zich een onverwachte ontwikkeling af, ziet Van den Bergh. “De algemene werkwijze met leveranciers in India is dat organisaties ongeveer 10 tot 30 procent van de specialisten naar Nederland haalt. Dat zijn de zogeheten ‘landed associates’, die de brug vormen met het land van herkomst.

Op het moment dat iedereen thuis ging werken, stuurden de meeste organisaties deze landed associates terug naar India, omdat hier zijn geen toegevoegde waarde meer hadden. Wat de industrie zich daarbij onvoldoende realiseerde, is dat werken in Nederland voor deze mensen een belangrijke tertiaire voorwaarde is. Het gevolg was dat een deel van hun werkplezier wegviel. Dergelijke talenten gingen vervolgens in India op zoek naar beter werk, er ontstond een heel groot verloop in India.”

Dat verloop was met iets minder dan 15 procent ook voor de coronapandemie al hoog. Dat is nu gestegen tot 20 à 30 procent. Een hoog verloop is erg lastig in een kennisintensieve industrie en kan vertragend werken op de voortgang van projecten. Veel keuze om hier onmiddellijk iets aan te doen, hebben de opdrachtgevers niet, zegt Van den Bergh. “Rucksichtslos verplaatsen is niet makkelijk. Datzelfde geldt ook bij nearshoring: Het probleem van krapte op de arbeidsmarkt speelt ook daar. Iedereen vist in dezelfde vijver.”

De krapte op de arbeidsmarkt in de traditionele nearshore- en offshore-landen heeft ook alles te maken met de pandemie. Vrijwel alle organisaties in de wereld gingen op zoek naar kostenbesparing en dan kom je al snel terecht bij lagelonenlanden. Door een grote behoefte aan talent kregen de werknemers daar nogmaals extra incentives om van baan te veranderen.

Fundamentele verandering

Zowel Van den Bergh als Sieben verwachten niet dat de uitbestedingstrend na het uitdoven van de pandemie weer voorbij is. Sieben: “De mix van thuis en op kantoor werken, is fundamenteel veranderd door cor. De contracten voor werkplekoutsourcing oogsten nu meestal succes, op klant- en gebruikerstevredenheid.” Blom schetst dat nog meer dan voorheen van belang is, in welke mate de leverancier kan inspelen op klantvragen. “We zien hierin vaak dat Cultural Fit een belangrijke driver is, die vertelt of een leverancier ‘past’ bij de klantorganisatie.”

Hoe die situatie in India zich gaat ontwikkelen de komende maanden, is Van den Bergh niet duidelijk: “De markt zal nog wel een half- tot drie jaar nodig hebben om te stabiliseren. Maar heb geen twijfel over dat offshore en nearshore zullen blijven.”

Stel je vraag

Heeft u nog vragen of wilt u advies op maat? Laat uw telefoonnummer of email achter en wij nemen zo snel mogelijk contact met u op.

Van een oudere auto naar een Tesla

Je kent het wel, het is weer die periode, je mag of wilt een nieuwe auto uitzoeken. Misschien omdat je bent uitgekeken op je huidige model of omdat het (lease)contract bijna afloopt. Hoe dan ook, vaak kijk je uit naar dit moment: je mag weer iets nieuws uitzoeken. Alle mogelijke opties gaan door je hoofd. Met tegenwoordig de grootste vraag: kies je voor een reguliere auto met benzine/dieselmotor en schakelbak/automaat of kies je voor een auto zoals een Tesla. Een auto die je zo kunt instellen dat alles vanzelf gaat, in plaats van het zelf uitvoeren van de handelingen.

De keuze voor een, grotendeels, zelfsturende auto zal de wijze van autorijden fundamenteel veranderen en van invloed zijn op de manier hoe wij van huis naar werk, familie of de supermarkt rijden. Dit zal een verandering teweegbrengen. Het kost tijd aan het idee te wennen niet meer alles zelf te doen en alleen bij te hoeven sturen. Ook kost het tijd te wennen aan het idee dat wij als bestuurders een andere rol krijgen in het vervoeren van onszelf en anderen. En ja het is misschien ook wennen aan het stil staan tijdens het laden in plaats van de tank vol te gooien en weer snel weg te rijden. Wat we in ieder geval kunnen concluderen is dat het een andere manier van denken en handelen vergt.

Deze fundamentele verandering in de Automotive branche kun je sterk vergelijken met het bewegen van een IT-beheer organisatie naar een IT-regieorganisatie. Dit heeft impact op de huidige manier van organiseren, procesinrichting en benodigde rollen (en daarmee je taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden).

The need for change

Vrijwel iedere organisatie doet iets met het uitbesteden van dienstverlening aan derden. Ook bij IT is het uitbesteden aan derde niet ongebruikelijk. Waar iedereen focust op totstandkoming van het contract en het zo goed mogelijk beschrijven van de huidige dienstverlening, wordt vaak de impact op de huidige organisatie onderbelicht of zelfs vergeten. De business en gebruikers van IT zullen dit, afhankelijk van de contractuele afspraken, gaan merken. Daar waar voorheen iemand aan je bureau kwam of zelfs even langs kon lopen, bel je nu naar de servicedesk in het land of zelfs buiten Europa, maak je gebruik van chatfuncties of los je middels tooling zelf je problemen op. Waar voorheen grip was op de eigen IT-beheerorganisatie en IT-processen, liggen deze verantwoordelijkheden nu buiten de organisatie. De eindverantwoordelijkheden van de dienstverlening niet!

Dit vraagt om een aanpassing van je IT-organisatie waarbij de focus van IT-beheer naar IT-regie wordt verlegd. Deze regieorganisatie zorgt voor aansluiting van de gecontracteerde dienstverlening op de doelstellingen en wensen van de interne organisatie of de business.

Maar…

Maar waarom is het nou noodzakelijk een regieorganisatie op te tuigen, er is toch een contract met een leverancier? Die ontzorgt mij toch? Dit zijn veelgehoorde vragen en in beginsel correct. Maar de veranderende organisatiedoelstellingen en andere veranderingen, denk hierbij aan innovaties, marktkansen of Covid-19, kunnen ervoor zorgen dat de gecontracteerde dienstverlening niet meer in lijn is met de behoefte van de business. Denk hierbij ook aan veranderende wetgeving en het beheersen van kosten en risico’s. Zonder een IT-regieorganisatie, wordt een leverancier beperkt in het vinden en behouden van de juiste aansluiting op business behoeftes of organisatiedoelstellingen. Dit wordt verder bemoeilijkt bij het steeds meer uitbesteden van het IT-landschap waarbij je te maken krijgt met meerdere leveranciers en onderlinge afhankelijkheden.

Controle over de afstemming tussen de IT-behoefte van de business en de leverende IT-leveranciers wordt zodoende complexer en alsmaar belangrijker. Het voeren van regie over dit ecosysteem helpt je IT effectief en efficiënt in te zetten. Dit vergt een andere manier van denken en opereren. Terugkomend op het voorbeeld van het gaan van een oudere auto naar de Tesla, ben je meer de regisseur van het voertuig geworden dan de bestuurder. De regisseur zit aan de knoppen en geeft sturing aan waar naartoe te rijden. Deze fundamentele verandering heeft impact.

Metri ondersteunt bedrijven met het leveren van advies en impactanalyses op bestaande organisaties. Dit levert een concrete en pragmatische roadmap in hoe te veranderen van IT-beheerorganisatie naar IT-regieorganisatie.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

De impact van Corona binnen IT-organisaties

Metri Inhuurtarieven impact

De Coronacrisis, een pandemie, iedereen heeft het erover en ondergaat de gevolgen en de impact die het met zich meebrengt. Het effect van Corona is ook binnen de IT-sector merkbaar. Mensen worden gevraagd zoveel mogelijk thuis te werken en binnen te blijven. Dit vraagt niet alleen veel van de mensen zelf, maar ook van de IT die zij gebruiken om dagelijks met elkaar te communiceren, te werken en te ontspannen. Met de start van het veelvoudig thuiswerken, piepten veel IT-systemen en IT-infrastructuur door het extra gebruik van alle thuiswerkers. Systemen gingen regelmatig uit de lucht en IT-infrastructuren moesten worden opgeschaald. Organisaties staan onder druk om een stabiele omgeving te bieden. Wat is daarvoor nodig en wat is de verandering binnen de organisatie?

Het belang van een stabiele IT-omgeving

Door de onzekere periode is het vertrouwen in IT hoog en van groot belang voor de continuering van de business processen. Dit zet (piek)druk(te) op de IT-omgeving van een organisatie. De IT van een organisatie is grofweg in 2 stromen in te delen. Run-IT en Change-IT. De Run-IT omvat alle beheer- en operationele werkzaamheden van de IT-systemen, infrastructuur en security. Change-IT omhelst alle verandering en nieuwe functionaliteit/(verbeter) initiatieven op de IT-omgeving. Om de stabiliteit van de IT-omgeving te beheersen, krijgt de Run-IT/beheer prioriteit boven de Change-IT/nieuwe initiatieven.

Binnen de Run-IT moet de capaciteit en beschikbaarheid van het netwerk/de infrastructuur bijgehouden en opgeschaald worden. Ook de beveiliging van de IT-omgeving is misschien wel belangrijker dan ooit. Want hoe ga je om met gevoelige data op thuiswerkplekken en hoe beveilig je de IT-omgeving? Het snel op moeten schalen zet druk op IT-omgevingen. Het MOET snel en het MOET nu. Hierbij komen essentiële zaken als veiligheid, ontwerp en uitvoering mogelijk in het gedrang. Zo ook bij het ontwikkelen van de Corona-App. De ontwerpers van de app hadden de opdracht gekregen een app te maken, waarmee de contacten van potentiële besmette personen in kaart worden gebracht en daarmee het risico op n besmetting. Wat bleek? Door snel te moeten ontwikkelen, werden ontwerpfouten gemaakt en was er bij een enkele app een data lek.

Door de vraag naar stabiliteit en continuïteit, krijgt de Change-IT minder aandacht. Waar organisaties meer op Run-IT moeten focussen, is Change-IT in veel gevallen gewoon “business as usual”, maar wordt er ook gemakkelijker met deadlines geschoven. Op deze wijze proberen organisaties te voorkomen dat een stabiele omgeving overhoop raakt, met alle gevolgen van dien. Deze tijd biedt voor organisaties met een stabiele IT-omgeving juist ruimte voor innovatie.

Het belang van het hebben van een goede IT-architectuur of het hebben van een (meedenkende) IT-partner is niet alleen essentieel voor het hebben van een stabiele IT-omgeving, maar helpt ook bij het veilig opschalen van je IT-organisatie. Het helpt organisaties de onzekere tijden door, draagt bij aan de o zo nodige stabiele omgeving en creëert rust.

Continuïteit en de flexibele schil

Waar in veel sectoren wordt bezuinigd op de inhuur van externen, is dit binnen de IT over het algemeen minder van toepassing. Dit komt doordat de continuering van de business nu sterk afhankelijk is van IT en er binnen IT dus eerder meer werk is bijgekomen, dan dat er kan worden afgeschaald. Er is sprake van een piekvraag. Rollen gericht op het in standhouden van de omgeving (Run-IT) zijn in deze tijd erg in trek. Denk aan technisch specialisten, beheer rollen of incident management. De vraag naar deze rollen is dan ook in veel sectoren gewoon hetzelfde gebleven of zelfs (tijdelijk) gestegen. Ondanks de focus op de Run-IT van een organisatie, heeft dit nu geen effect op de uurtarieven van bovengenoemde en soortgelijke rollen. Als deze situatie langer aanhoudt, is een tariefswijziging te verwachten.

Waar in de Run-IT een piekvraag is ontstaan, geldt dit niet voor de activiteiten gericht op Change-IT van een organisatie. Organisaties zetten de investeringen in IT tijdelijk stil. Dit heeft effect op de rollen gericht op de Change-IT. Denk hierbij aan projectmanagement, change management en adviseurs. Veelal worden lopende trajecten wel voortgezet, maar worden er minder nieuwe projecten geïnitieerd. Om deze reden stagneert de vraag naar deze rollen. Gezien het effect van Corona op de IT-organisatie, veelal, nog niet zichtbaar is, heeft dit nu geen effect op de uurtarieven van bovengenoemde en soortgelijke rollen. Als deze situatie langer aanhoudt, is een tariefswijziging te verwachten.

Het belang van IT tijdens de crisis is evident. De verwachting is dan ook dat IT-budgetten ook de komende tijd niet zomaar gekort worden. De opgaande tariefbeweging van de hoogconjunctuur zal dus niet zomaar omslaan in een dalende voor de IT.

Samengevat zal de impact van de Coronacrisis maar in beperkte mate invloed hebben op de flexibele schil binnen de IT-markt. Zo zal tijdelijk de vraag naar rollen binnen de Run-IT groeien en de daaraan gerelateerde werkzaamheden toenemen. De vraag naar rollen omtrent de Change-IT functie zal tijdelijk stagneren en mogelijk wat afvlakken. Dit alles om een stabiele IT-omgeving te creëren en de gebruikers ongelimiteerd IT te bieden. Zo lopen de bedrijfsprocessen door en kan er gefocust worden op wat echt belangrijk is in deze tijden: gezondheid.

Wat kan Metri voor uw organisatie betekenen?

Metri kan uw bedrijf ondersteunen in het professionaliseren van de IT binnen uw organisatie. Dit kan middels het aan- of uitbesteden van uw IT. Metri helpt bij het ontwikkelen van de strategie tot aan het contracteren van een geselecteerde leverancier. Ook kan Metri helpen uw verschillende applicaties te verbeteren middels advies en de productiviteit en kwaliteit van ontwikkelteams te meten. Tot slot kan Metri helpen met de tariefstelling van de externe inhuur, middels het uitvoeren van een benchmark op de inhuurtarieven.

We horen graag waar we u mee kunnen helpen. 

Besparen op IT kosten: 10 tips van Metri

Wie wil er nu overbodige kosten? Niemand. Toch worden ze bij vele bedrijven gemaakt. Terwijl besparen makkelijker is dan u denkt, als je het in één keer goed aanpakt met de juiste partijen aan tafel. En dan gaat het soms maar om een uur werk per dag en voor je het weet heb je een maandelijks overschot van soms duizenden euro’s gerealiseerd. Dat is snel verdiend. Metri helpt je graag op weg naar een gezonder uitgavepatroon en een enorme besparing op de IT-kosten, zodat er ook nog eens gespaard kan worden of nieuwe investeringen gedaan kunnen worden. Kortom: aan de slag!

Naar de tips

Niet de sterkste overleeft, maar hij die zich aanpast

Metri

Houd u vast: uit facts van Metri, gebaseerd op de benchmark– en sourcingopdrachten, is gebleken dat ongeveer 75 procent van bestaande contracten tussen klant en leverancier niet wordt verlengd. Hoe dit komt? We leven in een tijd dat consolideren dodelijk is. Alles draait om continue innovaties en het toepassen van nieuwste technologieën. Hier liggen grote kansen voor leveranciers, zolang ze zichzelf maar opnieuw blijven uitvinden en uitdagen.. Stilstand is niet alleen achteruitgang; het betekent het einde van het contract.

Het zal voor velen geen nieuws zijn dat de IT-markt zich sneller en breder dan ooit ontwikkelt. Nieuwe technologieën als AI, RPA, robots, Smart Analytics en IoT kunnen organisaties verder brengen en inzichten geven die nooit eerder zijn verkregen. Dankzij deze innovaties is technologie bereikbaar voor veel organisaties en biedt het oneindig veel mogelijkheden. Deze mogelijkheden resulteren in een kortere doorlooptijd van contracten, een lagere TCV, kleinere deals of projecten en veel Proof of Concepts (PoC) en Proof of Values (PoV). Dit biedt kansen voor de vaak kleinere digitale specialisten en zorgt voor noodzaak tot innovatie bij grotere leveranciers. Ook de verwachtingen die klanten hebben bij deze dienstverlening verandert van arbeidsintensief en ‘handjes’ naar een digitale en touchless dienst. Dit alles heeft invloed op de traditionele contracten en dragen bij aan innovatie. Aflopende traditionele contracten zijn daarom een uitstekend startpunt voor innovatie en de basis om een nieuwe, waardevolle samenwerking aan te gaan.

Fris gewaagd is half gewonnen

Uit de facts die naar boven zijn gekomen, is gebleken dat bijna een kwart van de lopende contracten vernieuwd zal worden zonder aanpassingen of herijking. Dit is misschien niet de meest optimale situatie is voor de klantorganisatie, maar biedt veel kansen voor leveranciers. Dit heeft alles te maken met een verschuiving van het aanhouden van het licht, naar het actief innoveren en gebruik maken van nieuwe technologieën om nieuwe diensten te ontwikkelen en te leveren. Hierop kunnen leveranciers zich onderscheiden en bewijzen door aantoonbaar innovaties toe te passen in de vorm van PoC en PoV. Met toepassing van eigen innovaties, co-creatie met startups en innovatieve digitale specialisten. Ook heeft het opnieuw insourcen of automatiseren van gecontracteerde dienstverlening impact op aflopende contracten.

Omdat bijna driekwart van de contracten niet verlengd worden, biedt dit kansen voor zowel leverancier als klant. Leveranciers hebben kans een nieuw contract te scoren. Maar dan moeten ze zichzelf wel continu blijven uitvinden.

Zitten of opstaan

Hoe succesvol een leverancier de afgelopen jaren ook was; het commerciële risico, ofwel het kwijtraken bestaande contracten, is bijzonder groot. Aan de andere kant is er de groeipotentie: up- en cross-selling. Het einde van de initiële looptijd en van de totale looptijd van een contract zijn ijkpunten voor klanten om de performance van en de relatie en aansluiting van de dienstverlening met een leverancier te evalueren. Het resultaat van een goede samenwerking kan natuurlijk ook een reden zijn om de relatie te verdiepen of te verbreden wanneer de leverancier daartoe de juiste initiatieven neemt. Anderzijds kan het huwelijk ook stranden als de twee door organisatiewijzigingen of wijziging van behoeften niet meer passen. Het is voor de leverancier zaak actief aansluiting te vinden en zichzelf aan te passen. Inderdaad, de wet van Darwin geldt nu meer dan ooit in de IT-sector.

Ongeveer een kwart van de lopende contracten met de leverancier worden vernieuwd zonder aanpassingen. Kennelijk is de klant tevreden met de opgebouwde relatie, prijs en zijn stabiliteit en prestaties van de dienstverlening blijkbaar voldoende. Ook komt het voor dat klantorganisaties geen of weinig inzicht hebben in het contractportfolio. Dit kan liggen aan het onjuist inrichten en benutten van contractmanagement, maar ook aan kortlopende contracten als PoC en PoV contracten welke leiden tot gebrekkig overzicht gezien de vaak korte doorlooptijd. Een luxepositie voor de leverancier maar ook een risico. Bij een tevreden klant hoeft de leverancier immers enkel de dienstverlening te leveren zoals deze altijd is geleverd. Wil de leverancier het contract behouden, dan zal hij zich binnen het contract ongevraagd moeten blijven verbeteren en innoveren. Naast dat dit bijdraagt aan het kostenniveau of kwaliteit van de dienstverlening, heeft de klant geen noodzaak om over te stappen.

Driekwart van de lopende contracten wordt niet verlengd. Klantorganisaties kunnen hier verschillende redenen voor hebben. Prijs, herstructurering, prestaties, gebrekkige innovatie: ze kunnen allen leiden tot ‘contractbreuk’. Ook de relatie kan het pijnpunt zijn. Hierbij hoeft niet enkel gedacht te worden aan de klant-leveranciers relatie, maar ook cultural fit en de technologische fit bij de klantorganisatie. Leveranciers kunnen hierop inspelen door na het contract gewonnen te hebben, aantoonbaar te innoveren en qua prijs-kwaliteitsverhouding op de markt voor te lopen. Daarnaast is het is voor de klant van groot belang dat de leverancier zijn business leert kennen, om zodoende daar te automatiseren en efficiency aan te brengen waar de klant het meest geholpen is. Dit kan betekenen dat de leverancier eigen omzet ‘kannibaliseert’ en minder kan verkopen. Uit de ervaring van Metri is gebleken dat het helpen van een klant en een herijking op prijs, kwaliteit en strategie juist helpen bij het behouden van contracten en vaak meer “business” oplevert.

Het verschil tussen zitten of opstaan zit hem dus in het continu peilen waar de klant behoefte aan heeft en hem steeds beter leren kennen. Om dit te bewerkstelligen moet een leverancier up-to-date blijven en innoveren met nieuwe technologie, methodes en mensen. Doet een leverancier dit niet of is een klant niet (meer) tevreden, dan is de kans op het verliezen van het contract groot.

1577 contracten eindigen of vernieuwen de komende twee jaar

Uit onze analyse is gebleken dat er 1577 contracten expireren of vernieuwen gedurende de komende twee jaar. Deze transacties zullen daadwerkelijk opnieuw moeten worden aanbesteed (publieke sector) of opnieuw in de markt gezet worden (private sector). De onderstaande grafiek geeft een inschatting van de timing van de drie type opportunity’s die geanalyseerd zijn. Ieder contract in deze analyse heeft een (geschatte) minimale totale contractwaarde van 1 miljoen euro. De contracten met een contractwaarde onder 1 miljoen, kortlopende contracten en PoC en PoV, zijn hierin niet meegenomen. Dit heeft te maken met de zichtbaarheid van de kleinere contracten.

Doorsnede op diensten portfolio

De onderstaande analyse laat het aantal contracten zien gebaseerd op de gecontracteerde dienstverlening. Daarbij moet worden opgemerkt dat een contract meerdere diensten kan omvatten.

Het licht aanhouden of actief innoveren?

Organisaties en afzetmarkten innoveren op een hoger tempo dan ooit. Voelt de organisatie nu nog niet de druk om te veranderen, dan kunnen een nieuw businessmodel, verre concurrenten of nieuw product dit wel. Dit geldt ook voor de contracten. Een contract van een jaar oud kan al niet meer passen bij de wens, verwachting of markt. Klanten verwachten van leveranciers meer dan enkel het aanhouden van het licht en vragen om verbetering, prijs-kwaliteit en flexibiliteit. Daarvoor is innovatie nodig.

Ongeveer een kwart van de klantorganisaties behoudt de huidige leverancier, contract en dienstverlening. Dit heeft te maken met vertrouwen, stabiliteit, prestatie en de relatie. Als leverancier is dit een luxepositie, maar is het ook in deze situatie noodzakelijk te innoveren. Driekwart van de klantorganisaties kijkt na de contractperiode naar een nieuwe leverancier. Dit kan te maken hebben met wijziging van de organisatie (strategie, herstructurering), gebrek aan innovatie of prestaties (kwaliteit en prijs). Voor leveranciers biedt dit kansen. Hiervoor moet een leverancier de klant leren kennen, aantoonbaar innoveren en qua prijs en kwaliteit voorlopen op de markt.

Metri helpt

Haalt jouw organisatie de maximale waarden uit zijn of haar contracten of toe aan innovatie? Metri helpt organisaties inzicht te krijgen in de levensloop van de huidige IT-contracten, waardoor organisaties het maximale uit uw contact kan halen. Veel organisaties hebben onvoldoende inzicht in de lopende contracten. Dit ontstaat onder andere door het beperkt managen van contracten en de fase waarin deze contracten zich bevinden na de contractering. Ook de wijziging van strategie heeft impact op het contractportfolio. Met de expertise van de Metri sourcing practice, kijken we naar de digitale-, IT- en sourcing-strategie om optimaal gebruik te maken van huidige innovaties. Daaruit helpen we organisaties de juiste keuzes te maken met betrekking tot leveranciers, contractvormen en prestatiemeting. Op dit punt zal een feitelijke blik van een onafhankelijke partij zijn waarde bewijzen.

Ook is een veelgehoorde vraag van klantorganisaties of hetgeen wat zij aan IT uitgeven wel marktconform is. Is de vraag of de kosten te hoog zijn terecht of is het slechts een onderbuikgevoel? Metri voert in dat geval een IT Benchmark uit waarbij klantorganisaties inzicht krijgen in de kosten en kwaliteit die andere organisaties betalen voor vergelijkbare IT. Ook helpen wij leveranciers contracten te behouden door een benchmark uit te voeren op de huidige dienstverlening of helpen innoveren (zowel in het huidige contract als met innovatie-advies). Daarbij helpt Metri zowel klantorganisaties als leveranciers een einde te maken aan traditionele contracten en treffende innovatie toe te passen.

De informatie omtrent contracten, gebruikt voor deze vooruitblik op contractverlengingen en contractexpiraties, is afkomstig van vppipeline.com.

Veranderingen in de wereld van IT hebben invloed op uw IT workforce

Metri IT workforce

De wereld van IT is zich steeds meer aan het standaardiseren. Het snel toenemende gebruik van public cloud oplossingen, standaard werkplekdiensten en IT applicaties zorgt ervoor dat het voor een IT organisatie steeds lastiger is om de oude wereld zich te laten wenden naar de nieuwe inzichten.

Gestandaardiseerde IT oplossingen zorgen voor steeds meer transparantie in kosten. Het ruime aanbod van diverse leveranciers zorgt daarnaast voor druk op de marges van deze leveranciers. Kortom, een interne en externe IT organisatie kan zich op lange termijn onderscheiden, zowel op kwaliteit en efficiency, door het hebben van de juiste IT workforce. Metri gelooft dat het cruciaal is om objectief te bepalen hoeveel FTE’s er benodigd zijn, met welke vaardigheden, uitgaande van de aard en omvang van de informatievoorziening. Dit aantal is niet theoretisch te bepalen. Gelukkig is dit probleem wijd verspreidt en kan er dus op basis van marktonderzoek gekeken worden naar de invulling bij andere vergelijkbare informatievoorzieningen. Door het vergelijken hoe andere bedrijven tot een dergelijke organisatie zijn gekomen en hoe deze in stand wordt gehouden kan er een uitspraak gedaan worden over de onderzochte IT workforce. Bijvoorbeeld hoeveel beheerders zijn er in dienst om X servers te onderhouden? Voldoen deze servers aan de kwaliteitseisen van de onderneming? Dit zijn relevante voorbeeldvragen waar antwoord op gegeven wordt.

Een IT workforce meting geeft inzicht in het huidige functiehuis van een IT organisatie en wat een marktconforme IT workforce is. Daarnaast verschaft het gedetailleerd inzicht in de aard en omvang van de informatievoorziening. Deze informatie helpt een organisatie bij het opstellen van een strategische en tactische personeelsplanning en geeft handvatten voor eventuele verbetering van de informatievoorziening.

Waarom is dit een lastige exercitie voor de meeste ondernemingen? Om jezelf te kunnen vergelijken met de markt is inzicht vereist in de informatievoorziening en functiehuis inrichting bij vergelijkbare organisaties. Indien een IT organisatie al beschikt over deze marktinformatie is het voor veel bedrijven ook moeilijk om de markstandaarden te vertalen naar haar eigen organisatie. Geen enkele organisatie is namelijk precies gelijk. Bij elk vergelijk, dus ook bij een IT workforce meting, is het belangrijk rekening te houden met de relevante verschillen.

Metri beschikt over relevante marktinformatie en helpt hiermee IT organisaties zich hiermee te vergelijken. Daarnaast kan Metri ook ondersteunen om de toekomstige IT workforce in te richten naar aanleiding van de toekomstige IT-strategie van de informatievoorziening