Is Nederland wel innovatief genoeg?

Nederland Innovatie

‘De vrucht van innovatie is iets wat er nu is, maar waarvan je twintig jaar geleden niet kon voorstellen dat het bestond.’ Wij Nederlanders kunnen ons op de borst kloppen als het over innovatie gaat. Toch? Want ‘we’ staan in de top 10 van meest innovatieve landen. Kijk naar de landbouw, naar de energiesector, naar ons fameuze watermanagement.

Maar in de informatietechnologie lijkt het andere koek. De grote innovatieve bedrijven die onze mooie telefoons met daarop onze sociale netwerken hebben ontwikkeld, zitten immers aan de andere kant van de plas. En we zijn enthousiaste gebruikers geworden van Microsofts Office 365, van AWS en Google Cloud.

Iemand zei ooit: ‘Als de wereld vergaat, ga dan naar Nederland, daar gebeurt alles vijftig jaar later.’ Geldt dat dan ook voor Nederlandse innovaties op IT-gebied? Ik ga voor een antwoord even terug in de tijd.

Al sinds de zeventiende eeuw staan we bekend om onze handelsgeest. Waar kansen voor handel lagen grepen we die. Denk aan de VOC waarmee we een monopolie op overzeese handel ten oosten van Kaap de Goede Hoop realiseerden met import van onder andere peper, kruidnagel en nootmuskaat naar Europa. Morele scrupules kenden we niet, waarvan de latere slavenhandel getuigt. Gelukkig zijn de lessen uit onze geschiedenis om van te leren. Nu worden wij vooral gewaardeerd om de praktische eigenschappen die we door onze handelsgeest hebben ontwikkeld. We zijn niet meer alleen een slim handelsvolk. Onze expertise, voortvarendheid, flexibiliteit en betrouwbaarheid geven ons krediet. We staan voor wat we zeggen en dwingen daarmee respect af over de grens zelfs aan de andere kant van de plas.      

In ons IT-vak blijkt dat we juist met deze eigenschappen verder komen en innoveren. Geen fundamentele innovatie, maar innovatie waarbij we bij uitstek gebruik maken van onze eigenschap om te overbruggen en om ketens te ontsluiten. Een handelsland heeft van origine een grote focus op economische feiten en als basis daarvan op data. Wat als je nu als bedrijf in staat bent deze data beschikbaar te stellen aan klanten, zodat deze weloverwogen beslissingen kunnen nemen in de besturing van hun onderneming,  aangejaagd door IT?

Wat als je deze klanten ook kunt helpen met de duiding van de data in vertaling naar de eigen bedrijfscontext? En als je deze klanten ook kunt laten zien wat er aan toegepaste innovatie allemaal mogelijk is, doordat je een goed zicht hebt op wat er bij IT-leveranciers speelt, in binnen- en buitenland? Dan heb je als Nederlandse dienstverlener een innovatieve propositie ontwikkeld, waar ook een bedrijf uit de Verenigde Staten verliefd op kan worden.

Even de glazen bol erbij: maakt de verdere ontwikkeling van zo’n propositie in de samenwerking tussen Amerikanen en Nederlanders kans op succes? Wij lijken enorm op elkaar: we zijn beide immigratielanden waarbij goede communicatie essentieel is: precies, eenvoudig en helder. Wij benaderen beiden discussies op een praktische, concrete manier. Als we het prettig vinden om met elkaar samen te werken, met resultaten, dan vertrouwen we elkaar.   

Maar er zijn ook verschillen: wij Nederlanders zoeken vaak de confrontatie, gewend aan feedback zonder zijden handschoenen. Een leider staat op hetzelfde niveau als iemand op de werkvloer en we zijn niet gewend aan top-down besluitvorming. Besluiten genomen over onze hoofden heen zonder duidelijke signalen vooraf passen niet bij onze volksaard.  

Er zijn dus kansen en risico’s in de samenwerking tussen een Nederlands dienstverlener en haar Amerikaanse moederbedrijf. Gelukkig gaat het uiteindelijk niet alleen over culturele verschillen, maar vooral over de wil en inspanning van individuen. En verliefdheid is daar over het algemeen een gunstig voorteken in.

Wil je meer weten?

Vul onderstaand formulier in om zelf een afspraak in te plannen voor een vrijblijvend gesprek. Kom je er niet uit? Bel ons dan op 020 655 1777.

De wondere wereld van SaaS

Volgens onderzoek van een gerenommeerd onderzoeksbureau wil 73% van alle organisaties tegen 202x bijna al hun applicaties naar SaaS verplaatst hebben. Nu neem ik voorspellingen van onderzoeksbureaus, zelfs de gerenommeerde, met een korreltje zout, vooral als zij de kwalificatie ‘bijna’ hanteren. Wat dit in ieder geval duidelijk maakt, is dat Software as a Service volledig de wind mee heeft. Waarom eigenlijk? SaaS is, aldus het onderzoeksbureau, “een probleemloze en kosteneffectieve oplossing met flexibele kosten en eenvoudig te onderhouden en installeren”.

SaaS is een vorm van cloud, en van cloud weten we dat het eenvoudig af te nemen is – kwestie van de creditcard trekken – dat het (relatief) eenvoudig afscheid nemen is, eenvoudig op en af te te schalen en dat het werkt op basis van een licentiemodel. SaaS is de vorm van cloud waarbij de onderliggende datacenter-infrastructuur al onderdeel is van de af te nemen applicatie. SaaS betekent dus dat je als afnemer steeds minder zelf aan datacenter-infrastructuur hoeft te regelen. Ontzorging dus voor minimaal 73% van alle organisaties – straks, in 202x.

Toch kom ik organisaties tegen die nu al problemen hebben met de afname van SaaS. Bijvoorbeeld met de licentievoorwaarden van SaaS-applicaties. Eenvoudig starten en probleemloos afscheid nemen zou toch moeten betekenen dat je geen ouderwetse, langlopende verplichtingen hoeft aan te gaan? Dat dacht je maar. De artificiële beperking ‘Alleen als SaaS af te nemen bij afsluiting van een meerjarig contract’ zien we regelmatig langskomen.

Dat zien we vooral daar waar applicaties het hart van de organisatie betreffen, zoals bij enterprise resource planning (ERP). Bij ERP-applicaties op basis van SaaS is een sluitende business case vaak moeilijk te maken. De klant redeneert simpel: mijn ERP wordt SaaS en ik betaal dus niet meer dan de huidige applicatielicentie met de kosten van de onderliggende infrastructuur en mijn beheer daarbij opgeteld. Tot verbazing van de klant blijken de kosten vervolgens echter hoger uit te vallen dan dit eenvoudige rekensommetje.

Als je dan aan de kant van de leverancier mee mag kijken en helpen, begrijp je waar de oorzaak ligt – zeker bij de transitie van een traditioneel applicatie-aanbod naar SaaS. Het voordeel voor de leverancier is evident: geen rekening hoeven houden met het veelkoppig monster van de klantspecifieke infrastructuur waar zijn applicatie op draait. De leverancier heeft immers een eenduidig eigen platform of maakt gebruik van de public cloud.

Maar dan komen al snel de vragen: hoe verdeel ik als leverancier mijn kosten over de generieke en specifieke delen van de applicaties? Hoe verdeel ik daarbij mijn ontwikkelingskosten over de verschillende door klanten af te nemen applicatiemodules? Dan blijkt de overgang naar SaaS een traject met majeure impact te zijn met zelfs organisatorische implicaties: organisatie-eenheden worden gedwongen met elkaar samen te werken.

Wat als een novum je wereld op zijn kop zet?

Toen de mobiele telefoon haar intrede deed, dacht iedereen: wat fijn, geen draadje. Gewoon buiten lopen en bellen, handig. Ik kan me nog het gevoel van vrijheid herinneren die mij dit gaf. Wat ik en niemand toen wist, is dat de mobiele telefoon een ware revolutie zou ontketenen. Nu is er cloud. Zelfde verhaal. Tijd voor een radicaal andere aanpak.

Volgens mij was het 1998. Ik kreeg mijn eerste mobiele telefoon van het bedrijf waar ik toen werkte. Ik voelde me de koning te rijk. Bellen vanuit de auto, vanaf de pont, langs de snelweg als ik pech had… Ik realiseerde me totaal niet dat het niet alleen handig was, maar dat het mijn hele manier van werken en denken zou veranderen. Mensen die een dag hun telefoon kwijt zijn, verliezen in een klap de richting in hun leven. Wie zijn telefoon niet heeft, is ook zijn fototoestel, horloge, agenda, wekker, televisie, betaalmiddel, buienradar, contacten en de weg kwijt.

En toen kwam cloud als leveringsvorm van IT. Handig, niet meer zo’n kast onder je bureau waar je toch maar steeds blauwe schenen van kreeg. Ja, klopt, maar er is veel meer. Ook in dit geval. Realiseer je dat cloud niet een manier is om grote kasten uit het kantoor te krijgen – dat is hooguit een gevolg – maar dat het een nieuwe manier van denken, werken en leven is die op jou en op jouw organisatie een enorme impact heeft. Die impact is zo groot dat feitelijk alles anders moet. Simpel gezegd: je hebt er niets aan als je er niet alle voordelen uit haalt.

De klant

We kennen allemaal het verhaal van de klant met creditcard die voor zijn organisatie met een paar drukken op de knop een SaaS-applicatie aan de praat krijgt. De instant oplossing vult een functionele behoefte in en is beschikbaar met een maximaal snelle time to market. Het is opmerkelijk hoeveel klanten over hebben voor die elasticiteit. Bij traditioneel maatwerk werd er eindeloos gesteggeld over de eisen rond een functionele behoefte. Nu is er een online oplossing en de klant past zich met zijn functionele eisen gewillig aan bij wat er beschikbaar is in de markt. Als het morgen maar beschikbaar is en overmorgen uit gezet kan worden als het niet meer bevalt.

De IT-organisatie

We hebben een tijdje gedacht dat de rol van de IT-organisatie enorm zou verwateren op het moment dat cloud IT uit de muur tot realiteit zou maken. Dat blijkt in de praktijk een stuk genuanceerder te liggen. Niet alle benodigde functionaliteit is nu al verkrijgbaar in de vorm van ready made web applicaties, dus moet er vaak nog gesleuteld worden om applicaties te laten draaien op cloudinfrastructuur en om deze te verbinden met oudere onderdelen uit de applicatiestack.

Sommige oudere applicaties en functionaliteit zullen waarschijnlijk nooit opgeslokt worden door cloud. Er blijft dus altijd behoefte aan een gecombineerde aanpak. Hybrid IT: een mix van Public cloud, Private cloud en on-premise IT. De opkomst van cloud betekent ook een fundamentele verschuiving van de rol van IT. De IT-organisatie is in steeds meer organisaties niet langer de vaste schakel tussen business en IT. De business koopt in veel gevallen zelf technologie in en doet rechtstreeks zaken met leveranciers. De IT-organisatie draagt wel verantwoordelijkheid als partner en adviseur naar de business en als broker en inhoudelijk aanspreekpunt naar een grote verscheidenheid aan leveranciers. Dus de beweging naar cloud kan niet zonder transformatie van de IT-functie.

De applicatiestack

Vroeg of laat zorgt cloud ook voor fundamentele keuzes rond applicaties. Op het moment dat cloud als primair platform boven komt drijven, kun je een transformatie agenderen waarmee de applicatiestack ingrijpend opgeruimd kan worden. Het 7R-principe is hierbij een goede leidraad. Dat zijn de zeven migratiekeuzes waar bij iedere applicatie een antwoord op moet komen: retire, retain, rebuy, rebuild, refactor, replatform en rehost. Bij 100 applicaties heb je dus te maken met zevenhonderd keuzes; genoeg complexiteit om als IT-organisatie externe expertise erbij te halen, al dan niet met geautomatiseerde hulpmiddelen.

Het beheer

Net zoals de smartphone heel wat apparaten overbodig heeft gemaakt, gooit cloud ook traditionele IT-beheerprincipes overhoop. Bij leveren via de cloud wil je niet steeds in één unieke vorm een dienst afnemen maar diensten herhaalbaar en voorspelbaar consumeren. Het Infrastructure as Code beheerprincipe biedt organisaties deze mogelijkheid. Operationeel beheer op basis van templates betekent niet langer opties aanklikken in het beheerportaal van de cloudprovider, maar al je wensen en eisen in het leveringsproces gestandaardiseerd via zogeheten templates laten verlopen.

Templates die je 1 keer hebt geprogrammeerd en die ervoor zorgen dat als je de volgende keer weer iets vergelijkbaars doet, je alleen maar een detail in de template hoeft aan te passen om de verandering in productie te nemen. En dat kan op een verantwoorde manier doordat je templates bijvoorbeeld kunt koppelen aan aanvraagprofielen. Zodat iemand die een nieuwe functie wil gaan testen niet meteen een passagiersbus uit de garage pakt maar voor de fiets kiest omdat het maar om een kleine boodschap gaat. Je kunt immers met een paar clicks alles bestellen in cloud, maar het kost je een hoop credits als een tester door verkeerde keuzes de facturen de pan uit laat rijzen. Met templates haal je een wereld van beheersing in huis, op het terrein van controle en dus ook rond security.

De juiste heartbeat

Ook applicaties kunnen via templates gedefinieerd en onderhouden. Hiermee krijgt DevOps, waarbij development en IT-beheer optimaal samenwerken, werkelijk de dynamiek waarvoor het bedacht is. Er kan in ketens van business tot en met infrastructuur continu worden ontwikkeld (Continuous Integration / Continuous Delivery) met een heartbeat die veel hoger ligt dan men gewend was. Er kan zo veel bereikt worden, maar in geval van fouten ook weer snel teruggedraaid naar een vorige, robuuste instance. Zo’n geoliede machine kan voor grote verbeteringen in applicatieontwikkeling zorgen. Applicatiekwaliteit en time to market met 25% verbeterd, deployment frequentie en kostenbesparingen met 20% omhoog zijn geen uitzonderingen als dit raderwerk eenmaal op stoom is.

Revolutie?

Zo bekeken is cloud geen evolutie, maar een revolutie. En bij revoluties geldt vooral dat de organisatie mee moet. Begin daarbij klein, maar breid de olievlek langzaam maar zeker uit. En denk hierbij vooral vanaf het begin groot. Want voor je het weet zitten in het bedrijf vooral medewerkers die geen idee hebben waar het over gaat en de aansluiting missen. Daarom is de beste ingreep misschien wel om medewerkers te vragen zich meteen nu, vandaag, klaar te stomen voor de cloud. En start met kleine, behapbare pilots. Geniet intussen van de ruimte onder en op je bureau. Maar niet te lang…

Volg je ons al?


U let toch ook op de kosten van de nieuwe keuken?

Toen ik een nieuwe keuken wilde, huurde ik een expert in. Hij ging voor mij na welke variant het best bij mijn kookbeleving paste, hoe groot de koelkast moest worden en wat alles zou gaan kosten. Toch wilde ik elke dag op de hoogte gebracht worden van de uitgaven en besloot ik uiteindelijk een goedkopere kraan te nemen. De expert is de expert, maar ik ben de baas.

 

Wat is het eigenlijk, een expert? Een expert, zo luidt de officiële lezing, is iemand die door jaren van training en ervaring uitermate bedreven is in het oplossen van problemen in een bepaald vakgebied. Een expert kan als deskundige geraadpleegd worden door een particulier of een organisatie.

Nu is er bij Best Value Procurement (BVP) ook sprake van het inzetten van een expert. De opdrachtnemer (en dus niet de opdrachtgever) is volgens het principe van BVP de expert en zorgt dat de opdrachtgever vooraf zo min mogelijk besluiten over de uitvoering neemt. De opdrachtgever bepaalt wat, de leverancier bepaalt hoe. Wat je als opdrachtgever wel helder moet krijgen: wat wil ik bereiken, wat verwacht ik van de leverancier en wat mag het kosten?

Verrassingen

Nu de praktijk in de IT-wereld. Voor BVP in het selectiestadium, heb je wel checks en balances nodig, dat wisten we al (zie onze eerdere blog over dit onderwerp). Anders gaat het daarna mis. En het gaat vaak mis. Soms worden we door een klant benaderd, die letterlijk met de handen in het haar zit. ‘Wij hebben volgens BVP een leverancier geselecteerd en nu lopen tijdens de realisatie de kosten de klauwen uit. We worden geconfronteerd met verrassingen over wat wel en niet in de scope van de aanbieding zit en dus ook met verrassingen over de uitgaven en we hebben nog wel een expert geselecteerd! Hoe kan dat nou?’

Dat kan heel goed en dat is lang niet altijd de leverancier te verwijten. Er is simpelweg nog weinig ervaring in de IT met BVP in de uitvoeringsfase. En dan vooral met betrekking tot de overgang van de concretiseringsfase naar de uitvoeringsfase. Want vaak wordt gedacht dat wat u functioneel in de scope van de uitvraag heeft staan, de leverancier als expert tijdens de concretiseringsfase automatisch vertaalt in zijn projectplan en contractueel prijzenblad. Ook wordt vaak gedacht dat de in de uitvraag genoemde aantallen gedurende de concretiseringsfase door de leverancier als expert worden getoetst op realisme. En dat de in het definitieve prijzenblad genoemde baselinewaarden gebaseerd zijn op realistische aantallen. Deze aannames moeten actief worden getoetst. Ook al heeft er zich een expert mee bemoeit.

En ook na de toetsing moet de opdrachtgever als financieel verantwoordelijke regelmatig door de expert worden geïnformeerd over alles met financiële impact. Ook bij BVP zijn financiële verrassingen uit den boze.

Veel is zo makkelijk te voorkomen. Een expert kan mij zeggen dat een Toyota voor mijn postuur en rijgedrag de beste is, maar ik ga toch eerst wel even na wat dat ding kost voordat ik akkoord ga. En ik wil toch echt weten hoeveel benzine hij verbruikt, wat  de extra’s kosten en of een notenhouten interieur wel binnen het budget past. Ik wil, net als bij de verbouwing van de keuken, een net rapport hebben over de kosten: bij aanschaf en bij gebruik. Ik ben de baas van mijn budget. Punt.

Bij BVP-trajecten in de IT gaan die wetten ineens niet meer op. Je zet iets op de markt en de leverancier gaat niet alleen over de inhoud, maar ook over tijd en budget als je niet oplet. Dat is te voorkomen door samen met de leverancier reparatiecircuits in te gaan. Anders lopen de kosten inderdaad nog meer de spuigaten uit en bevind je je op een zinkend schip. Dit soort basisprincipes als controle en eindverantwoording moet ook binnen BVP-realisatie nog een automatisme worden. Wees dus voorbereid. Want ook hier geldt: voorkomen is echt veel beter dan genezen.


De nieuwe IT begint met een goede grensbewaking

Het is geweldig, een sensor die afgaat als je rookvlees op is. Of je melk over de datum. Maar vertrouw je de informatie wel? Wie zegt dat die nieuwe financiële app jouw geld niet verdampt? Hoe gaan de banken met de gigantische ontwikkelingen om?

We hebben het over The Internet of Things. We willen het allemaal en overal: apps en sensoren die het leven makkelijker maken. We willen weten hoe het met ons slaapgedrag is gesteld, of er niet te veel vocht in de kamer is. In de financiële wereld is dit ook schering en inslag. Innovatieve bedrijven in deze sector – fintechs – maken appjes en zorgen ervoor dat je makkelijker geld kan overmaken. Om maar wat te noemen. Handig en makkelijk.

Spanningsveld
Maar nu het spanningsveld. Fintechs zijn letterlijk: door technologie gedreven bedrijven die de eens zo hoge toetredingsdrempels van de financiële sector afbreken door niche producten aan te bieden en zich te richten op goedlopende geldstromen. Ze kunnen een bedrijf starten en apps realiseren. De consument en de bank wil hip zijn en met zijn tijd meegaan, maar is de boel te vertrouwen? Er is eigenlijk maar één manier om vertrouwen te kweken: als de app-bouwers op een of andere manier aan de bank zijn gelieerd.

Hoe is de situatie nu? Bijna alle apps worden ontwikkeld binnen de muren van de bank. Een gering deel wordt afgenomen van de nieuwe, externe bedrijven. Maar dit gaat veranderen. Fintechs zorgen voor kostenbesparingen bij de banken en ze zijn innovatief, omdat ze met een frissere, meer gefocuste blik kunnen kijken dan de traditionele banken. De verwachting is dat dit jaar 70 procent meer wordt geïnvesteerd in fintechs (bron: KPMG) en dat straks de bank van de toekomst een netwerkorganisatie is. ‘Een platform met daaromheen een groot aantal fintech-bedrijven die ieder een specialistisch product aanbieden.’ (Uit: FD, 31-12-2015).

Kwalificeren
Dit betekent dat de nadruk voor bedrijven (de banken) gaat liggen op kwalificeren. Deels moet de betrouwbaarheid gekwalificeerd worden, maar parallel hieraan dient de toegevoegde waarde van de techniek aan het bedrijfsproces gekwalificeerd te worden. Dat is een nieuwe manier van werken. Niet meer van binnen en een beetje van buitenaf, nee, het wordt bijna uitsluitend ‘van buitenaf’. Hoe zorg je er als bank voor dat je nog robuust blijft, als alles van buitenaf komt? Dan ben je wel innovatief bezig, maar wat stel je zelf dan nog voor als instituut?

Architecten
Het antwoord dat de ‘outsourcing gemeenschap’ geeft is: huur architecten in of beter, neem architecten in dienst. Dit helpt de chaos beheersen. Laat hen kijken waar de kansen liggen en hoe en door wie die in samenhang moeten worden ingekopt binnen vantevoren vastgestelde kaders. Maar de tsunami is zo overweldigend: voor je het weet heb je honderden architecten in dienst die van elkaar niet weten wat ze aan het doen zijn.

Third Party Advisors
Om niet die weg in te slaan kan een bank een third party advisor inhuren als METRI of KPMG. Een partij die naast de uitbestedende partij (u dus) en de partij die het gaat uitvoeren (de fintech) de lijnen uitzet en de kwalificatie regelt. Maar wij gaan het probleem niet helemaal oplossen en onze concurrenten ook niet. Om de eenvoudige reden dat daar te veel mensen voor nodig zijn. Wij kunnen wel op hoofdlijnen helpen maar we kunnen de chaos niet op alle niveaus beteugelen.

Providers
Hier ligt een kans voor de providers. De grote providers zitten in de hoek waar de klappen vallen, want waar zij in de loop der jaren legacy en dus kosten hebben opgebouwd door bijvoorbeeld in datacenters te investeren, worden zij nu belaagd door kleine gespecialiseerde partijen zonder eigen datacenters. Zij staan feitelijk voor dezelfde problemen (uitdagingen!) als de banken. Laat dus de ‘IT-reuzen’ als KPN en Capgemini, de integrale providers die het hele dienstenportfolio op IT-gebied aanbieden, met de ‘bank-reuzen’ dansen en van elkaar leren.

Natuurlijk ontstaat ook uit deze dans niet in één keer het ultieme vertrouwen. Maar het is net als bij de vluchtelingencrisis: lang niet alles is beheersbaar, soms moet je chaos accepteren, als het bij de gateways maar goed geregeld is. Je moet ergens beginnen…


METRI is een Fact Based IT adviesorganisatie gespecialiseerd in sourcing en benchmarking die organisaties helpt bij het verbeteren van de inrichting en besturing. Via een maandelijkse nieuwsbrief blijf je op de hoogte van marktontwikkelingen en trends.

[wysija_form id=”1″]

Rijk worden van een mislukking

Een grote bekende IT-leverancier neemt een project aan dat aan alle kanten mislukt. Net als andere bekende IT-partijen dat binnen de overheid doen en hebben gedaan. In dit specifieke geval is de opdrachtgever een ministerie en dat neemt iedereen in de maling, inclusief de Tweede Kamer, en huurt zonder de markt op te gaan een andere partij in om de problemen op te lossen; toevallig een goede bekende van de IT-partij in kwestie.

In de bouw lopen ook overheidsprojecten uit de hand. Denk aan de verbreding van de A15 bij Rotterdam. Een van de partijen in het consortium ging er zelfs bijna aan onderdoor. De IT-aannemer wordt vorstelijk beloond voor het falen. De aannemers in de bouw komen aan de rand van de afgrond te staan. Hoe voorkom je deze ellende?

‘[De] realiteit is dat de overheid binnen het IT-bedrijfsleven toch echt het imago heeft van een opdrachtgever die uiteindelijk altijd betaalt, bij wie je nooit eenvoudig wordt weggestuurd als je eenmaal binnen bent en bij wie je zelfs als de hele boel mislukt, toch altijd nog met een tamelijk goed gevulde portefeuille het pand weer kunt verlaten.’

Harde woorden van topambtenaar Ruud Leether in de NRC. Leether zag als bedrijfskundig adviseur van Veiligheid en Justitie vele IT-projecten langskomen. Projecten als Speer, het logistieke project van Defensie en het transactiesysteem ETPM bij de belastingdienst. Voor de commissie van Ton Elias, die falende ICT-projecten bij het rijk onderzocht, had hij het in dat kader over ambtenaren die hun falen wegmoffelden voor hun minister waardoor ook de Kamer verkeerd is geïnformeerd. Na zijn openbaringen werd Leether door Justitie afgeschilderd als ‘zelfingenomen zeurpiet’.

Nu naar de bouw. De bouw werd in de IT vaak als inspirerend voorbeeld gezien als het gaat om infrastructurele projectcontracten. Zowel het ontwerp, als de bouw zelf, als de financiering en het onderhoud werden in één contract gegoten en als geheel aan een of meerdere partijen gegund. Maar ook daar ging het fout. Rijkswaterstaat zag meerdere grote projecten mislukken: waaronder het inmiddels beruchte ‘A15-project’ – de verbreding van de A15 tussen de Maasvlakte en het Vaanplein bij Rotterdam en de vervanging van de Botlekbrug. Pas nadat de bouwers bijna failliet waren heeft de overheid zijn strategie aangepast. Twee voorbeelden in verschillende sectoren met verschillende uitkomsten, maar waarbij basisprincipes zijn geschonden door de opdrachtgever. Het gaat bij alle projecten vooral om de drie basisprincipes: objectiveren, evalueren en communiceren.

Objectiveren doe je op basis van duidelijke afspraken vooraf. In die fase gaat het vaak al mis: er wordt te veel ruimte gegeven waardoor partijen fout op fout kunnen stapelen en waarbij de opdrachtgever op een gegeven moment niet meer terug kan omdat verwijtbaar niet aan de plicht tot controle is voldaan. Controleren kun je alleen op basis van goede initiële afspraken. Financieel spreek je een bandbreedte af of in ieder geval een minimumbedrag hoeveel het project gaat kosten en de partijen houden zich vanaf de start aan de bandbreedte. Concurrentie is prima, maar niemand mag accepteren dat een partij onder het minimumbedrag de klus gaat aannemen en vervolgens failliet raakt.

Pas dus checks and balances toe, maak kleine stappen en evalueer tussentijds of de afgesproken koers nog gevolgd wordt tegen voor beide partijen acceptabele risico’s. In het geval van de A15 zijn te veel risico’s naar de opdrachtnemer gegaan. Evalueer op vaste momenten en durf dan ook echt terug te gaan naar je oorspronkelijke verhaal (communiceer!) voor het te laat is.

Want hier waren zowel een niet aflatende factuurstroom als faillissementen beiden het gevolg van slecht opdrachtgeverschap maar ook het ontbreken van echt eigenaarschap.

Raymond Linkers, Sourcing Director

Weg met de Big Mac!

McDonalds moet kiezen maar kan niet kiezen. Wat een dilemma. Jarenlang werd de fastfoodketen geroemd om z’n hamburgers en vooral om z’n Big Mac. Maar steeds meer mensen willen groen en gezond. McDonalds houdt z’n hamburgers en doet er iets meer groen tussen. Een opmerkelijke vergelijking is te trekken met de IT-leveranciers. Te veel zitten stuck in the middle.

Vorige week haalde McDonalds nog de pers. Het bedrijf introduceert de glutenvrije burger. Want: ‘McDonalds wil dat iedereen bij hen kan eten’. Wat krampachtig gaat de transformatie toch. De transformatie naar gezonde voeding. En wat kenmerkend. Het bedrijf ziet de hamburger legacy als een crisis, maar weet niet hoe ermee te dealen. De Big Mac is de dobber waar het bedrijf al jaren op drijft maar mensen willen nieuw voedsel. Gezond vooral. Echter, de gezonde voeding die langs de snelweg te verkrijgen is levert maar een fractie van de omzet op. Het meeste geld gaat naar de Big Mac-meals, die ook nog eens helemaal niet meer spannend zijn. Klanten gaan voor een burger net zo lief naar de Wimpy of Burger King. De klant is vooral een bewuste consument geworden. Tachtig procent wil ander eten en loopt weg en de gezonde voeding die er is wordt amper gegeten omdat de klant amper weet dat het er verkocht wordt.

Naar elkaar toe kruipen

En dit fenomeen zien we ook in de IT-leveranciersmarkt. De wereld van de leveranciers kun je afbeelden met een vierkant met vier kwadranten. In elk part een andere groep: Europa gebaseerde internationale spelers, kleinere nationale spelers, India spelers en bedrijven die zich uitsluitend bezig houden met de cloudzaken. En wat zag en zie je steeds weer gebeuren: de partijen kruipen naar elkaar toe. Ze kijken hoe de ander het doet en slaan aan het kopiëren. Terwijl er maar een manier is om je als bedrijf, als leverancier echt te onderscheiden en dat is de extremen opzoeken. En dat betekent: je eigen specialiteit ontwikkelen en ver weg blijven van de andere drie.

Als cloudspeler een eigen model bedenken, zoals Amazone heeft gedaan, en je niet laten verleiden door allerlei tussenvarianten. Om bij de vergelijking te blijven: ga niet voor een beetje hamburger en een beetje groen, maar ga helemaal voor helemaal groen. De India-player moet zich open stellen, zorgen voor vertrouwen en niet zijn best doen om op het zoveelste westers bedrijf te lijken. Wat zo vaak gebeurt. De internationale speler zou er voor kunnen kiezen om nog internationaler te worden, zoals CapGemini, door overnames te doen en daardoor de markt in de VS binnen handbereik te krijgen. Nationale spelers moeten niet proberen internationaal te worden als gevolg van de blinde ambitie bij de leiders, maar in een niche gaan zitten. Niches zat. Kijk naar Schuberg Philis met hun 100% beschikbaarheidsconcept. Totdat ook dat concept gekopieerd wordt. Cloud-spelers moeten vooral vanuit hun typische cloud-kenmerken blijven werken en gebruik maken van het verheugende feit dat je niet met allerlei legacy te maken hebt.

Maar ja, alle partijen van voor de cloud hebben allemaal enorm geïnvesteerd in eigen data centers, in ‘zelf doen’ en nu is er vanuit de klant steeds meer behoefte aan service uit de cloud en dat neemt een hoop werk (lees: geld) weg uit die datacenters. De Big Macs van de IT-wereld. Moeten ze dan de klanten tegenhouden en wegsturen bij de cloud of de ontwikkelingen omarmen waardoor ze veel omzet verliezen? In plaats van Big Macs groenteburgers gaan verkopen? Waarbij de groente ook nog eens van een concurrent is?

 Conclusie:

Kies voor een nieuwe koers of bouw uit waar je goed in bent. Dat is het devies. Wees creatief. Zorg dat je niet op anderen gaat lijken. Wil je, zoals McDonalds, een zinkend schip blijven bestieren of een nieuwe koers varen naar een spannende toekomst? Ik wens u allen een niet al te behouden vaart.

Winnen doe je samen!

Ben je bekend met Blendle of 360 Magazine? Vast wel. Toch maar even de uitleg: Blendlee is een online platform waarop journalistieke artikelen worden geplaatst die via een abonnement ‘voor weinig’ afgenomen kunnen worden. 360 Magazine is een printuitgave met daarin de beste artikelen uit de internationale pers. Veel IT-leveranciers kunnen een hoop leren van deze media-initiatieven.

Continue reading

BVP SVP! (wél met checks and balances)

Plaise Pascal, Frans filosoof, schreef aan het eind van de zeventiende eeuw een prachtige zin: ‘Ik schrijf je een lange brief, want ik heb geen tijd voor een korte.’ Goethe had ook een mooie variant: In der Beschränkung zeigt sich erst der Meister. Ofwel: hou het kort.

Zo is het ook met Best Value Procurement. Een ware hype in sourcingland. Als wij een vraag namens een klant hebben en deze uitzetten bij leveranciers in de markt, dan ligt de bal bij ons. De opdrachtgever (klant) legt tot in detail uit wat ze zoeken. Dat betekent dat wij specificeren, we maken dikke boekwerken en sturen zware documenten naar de leverancier. Die komt met een lange beantwoording, die beoordelen wij dan weer via ingewikkelde modellen en komen uiteindelijk bij een leverancier uit met wie je vervolgens lange contractonderhandelingen hebt, voor je werkelijk kunt beginnen met de transitie.

BVP zegt: op deze manier gebruik je de kennis en echte expertise van de leverancier niet voldoende. Zo’n partij zit vol goede ideeën en heeft invalshoeken waar wij nooit aan denken. Gebruik die dan ook.

Wat en hoe?

De opdrachtnemer (en niet de opdrachtgever) is volgens het principe van BVP de expert en zorgt dat opdrachtgever vooraf zo min mogelijk besluiten over de uitvoering neemt. De opdrachtgever bepaalt wat, de leverancier bepaalt hoe. Wat je als opdrachtgever wel helder moet krijgen:

  • Wat wil ik bereiken (de business doelstellingen)?
  • Wat is de scope, wat verwacht je van de leverancier?
  • Wat mag het kosten?

Wij benaderen vervolgens de leverancier en verwachten niet meer dan een paar A4-tjes waarmee de leverancier aangeeft:

  • Hoe bereikt hij onze doelstelling?
  • Wat is zijn scope van de oplossing?

(die kan ruimer zijn dan wij gevraagd hebben. Kortom: hij denkt mee!)

  • Wat zijn z’n prestaties in het verleden (past performance)?
  • Welke risico’s liggen er buiten zijn macht en welke maatregelen horen daarbij?
  • Welke (extra) kansen ziet hij bij deze vraag?
  • Welke planning en prijs?

Op basis van het antwoord volgt er een beoordeling, een paar leveranciers komen als beste uit de bus en mensen die het echt gaan doen worden geïnterviewd en beoordeeld door een opdrachtgevers-commissie.

Niet meer U vraagt, wij draaien

Wat is het grote voordeel? Je zet de leverancier, met al z’n expertise, aan het werk. Hij krijgt de verantwoording over datgene waar hij verantwoordelijk voor hoort te zijn. In het gangbare systeem was het: u vraagt, wij draaien. Nu geven wij kaders aan en de leverancier bepaalt hoe het er daarbinnen komt uit te zien.

Zo zet je de leverancier in z’n kracht.

Checks and balances

Vooraf aan de gunning volgt voor de leverancier nadere uitwerking waarbij hijzelf het voortouw neemt. Hij is straks immers verantwoordelijk. Heel belangrijk, we schrikken nog geregeld van ICT-uitbestedingen die na gunning niet goed zijn gegaan, zoals bijvoorbeeld onlangs gemeente Almere uitgebreid in het nieuws was.

Daarom is het van belang een aantal checks and balances toe te passen. Zowel klanten als ICT leveranciers moeten wennen aan de ruimte die BVP met zich meebrengt:

  • Voorkom dat de opdrachtgever het verkeerde drempelbudget aangeeft. In het verleden is dit budget op een laat moment naar beneden bijgesteld met tandenknarsende last minute aanpassingen en navenant minder doordachte oplossingen van de leveranciers tot gevolg.
  • Voorkom ook dat de prijzen die de leveranciers afgeven niet realistisch zijn. Bepaal voor de door de leveranciers afgegeven oplossingen en prijzen de realistische minimum en maximum bandbreedte.Als bijvoorbeeld onder het prijsminimum wordt gescoord is er veel aanleiding om hier tijdens de interviews en in de uitwerkingsfase extra aandacht aan te besteden. Waarschijnlijk is een commerciële roze bril de oorzaak.

Wat de boventoon voert: we willen af van het uitgebreide verhaal. Geen boekwerken meer, maar snelheid en interactie. We merken al een tijd dat klanten en leveranciers behoefte hebben aan vernieuwing op dit vlak. En BVP is daarvan een vernieuwend én verfrissend voorbeeld. Maar wel relatief nieuw: 200 gerealiseerde trajecten, waarvan 15% ICT .

Dus graag wel met checks and balances.

 

Al is de NSA nog zo snel….

Op 11 september 2001 stond de wereld stil. Amerika was aangevallen, dat was na ‘Pearl Harbour’ in 1941 niet meer gebeurd. Dit mocht nóóit meer gebeuren. En dus gingen alle raderen draaien. Overuren voor de National Security Agency. Uiteraard werd alles en iedereen afgeluisterd. Logisch.

Maar wat blijkt? Philips maakte in de jaren tachtig al beveiligde telefoons gebaseerd op de wiskundige formules van de NSA. Dankjewel NSA. Al snel werd duidelijk dat de geheime dienst zijn wortels diep in Europees grondgebied had geboord. De klimaattop in Kopenhagen werd afgeluisterd. De telefoon van bondskanselier Angela Merkel zelfs. Daar zouden politieke verklaringen aan ten grondslag leggen, maar niet veel later bleek dat de NSA ook aan bedrijfsspionage deed. En de informatie die werd verkregen had steeds minder betrekking op de veiligheid van de USA. Uw zoon speelt wel eens Angry Birds? Grote kans dat ook zijn reilen en zeilen bekend zijn op het hoofdkwartier Fort Meade in Maryland.

Ondertussen zorgen Amerikaanse IT-partijen voor een revolutie in de sourcing industrie. De afgelopen jaren werd nog veel gepraat over inzet van cloud technologie; dit jaar zal een definitieve doorbraak plaatsvinden van gedeelde technologie en oplossingen. Bij kleinere MKB-bedrijven wordt in Nederland al in meer dan 35% van de gevallen IT-oplossingen gebruikt die men niet zelf heeft staan of aangeschaft heeft. Bij grotere organisaties is dat al meer dan 75%.

En de grote cloud-spelers komen uit, juist, Amerika: Amazon, Google, Microsoft, Rackspace. Amazon, de grootste cloud speler ter wereld, kan vijf keer meer cloud capaciteit leveren dan de veertien er op volgende cloud spelers bij elkaar.

Voor de traditionele Europese spelers als Cap Gemini en Atos is het in dit geweld niet makkelijk een positie te veroveren; laat staan te concurreren met de grote Amerikanen. Totdat de NSA een handje begon mee te helpen. Klanten van de Amerikanen in Europa, Brazilië en China vragen zich af of internetbedrijven nog te vertrouwen zijn, of slechts marionetten zijn van de NSA. De oorlog gaat nu over het versleutelen en beveiligen van data zodat de NSA (en de Amerikaanse industrie) niet bij bedrijfsgevoelige informatie kan komen. Traditionele Europese huisleveranciers kunnen hier nu de vertrouwde hulp in zijn.  Verwijzing naar de Patriot Act waarbij de NSA Amerikaanse IT-partijen altijd toegang kan vragen tot bedrijfsdata, ook in Europa, is niet theoretisch meer.

Ondertussen zien de Amerikanen de bui hangen. Niet voor niets hebben Microsoft en Google een oproep van onder meer Apple, Facebook en Yahoo ondertekend om openheid te geven over geheime NSA-verzoeken betreffende klantengegevens. De schatting is dat de Amerikaanse tech sector 35 miljard euro dreigt mis te lopen door de NSA-onthullingen. Amerika is groot, maar groot is niet altijd aantrekkelijk. Vroeger keken we naar The Sopranos en Mad Men, nu kiezen we voor subtiele Europese series als Borgen en The Bridge. Wie niet groot is, moet slim zijn… met dank aan NSA.

 

 

Zoek en gij zult vinden…

Auping maakt bedden. RTL maakt televisie. Dela regelt de uitvaart. Maar er is geen bed, geen televisieprogramma en geen waardig afscheid mogelijk zonder IT. Dat weten deze bedrijven als geen ander, maar zij willen zich dag en nacht bezig houden met hun kernbusiness, namelijk: bedden maken, televisieprogramma’s creëren en uitvaarten regelen.

Dus wat doen deze bedrijven? Ze besteden hun delen van hun IT uit. Heel begrijpelijk, heel logisch. Maar waar vinden ze een leverancier die deze klus voor hen wil klaren? Dat is al meteen een heel ander verhaal. Middelgrote bedrijven als RTL, Auping en Dela kunnen nauwelijks een passende IT-leverancier vinden aan wie ze hun verhaal kunnen uitbesteden. En intussen wordt de IT bij hen met de dag belangrijker. Neem alleen al het inplannen van de reclames tijdens series of tussen de programma’s door. Op de seconde wordt uitgerekend welke reclame hoeveel geld oplevert. Dat kan niet zonder een geavanceerde IT-waardebepaling. Auping heeft inmiddels veel van haar productie geautomatiseerd.

Grote deals

Maar veel leveranciers willen graag de grotere deals. Wensen van middelgrote bedrijven zijn voor hen vaker minder interessant en moeilijker inpasbaar. De IT sector is in een noodtempo geglobaliseerd. Middelgrote deals kosten relatief  meer inspanning per verdiende euro. Een middelgroot bedrijf heeft vaak minder kennis van IT, wil graag veel aandacht, juist omdat IT zo belangrijk voor ze is. Tegelijkertijd wil een middelgroot bedrijf vaak de ruimte krijgen om (in de toekomst) buiten de bestaande leverancier diensten af te nemen. Ze zoeken flexibiliteit. Dat past bij hun ondernemerschap. De tijd dat één leverancier alles optimaal kan leveren is door schaalgrootte en technologische ontwikkelingen voorbij. En dus vinden middelgrote bedrijven nauwelijks een passende leverancier die aan hun verlangens kan en wil voldoen. Terwijl dit middelgrote segment bij elkaar opgeteld een zeer substantieel deel van de IT-markt vormt.

Marktkennis

En toch hoeft niemand te wanhopen. Integendeel. Met wat extra inspanning kan de juiste leverancier worden gevonden. Daarbij is een goede marktkennis natuurlijk onontbeerlijk. Van de innovators en de integrators. Ze staan zeker niet in de rij, de leveranciers die met middelgrote bedrijven in zee willen gaan, maar door gericht passen en meten is er wel degelijk een match te maken. Eigenlijk is het net als met daten: het is druk op de markt maar uiteindelijk past op ieder potje een dekseltje.

Overigens, Auping, RTL en DELA zijn niet meer op zoek naar een date. Zij zijn voorzien. Gelukkig en wel.

 

Landingzone

“Landing Zone?”

Ik zie verbaasde blikken om me heen. Ik zei: ‘Wij gebruiken steeds meer het principe van de Landing Zone bij onze sourcing deals. Om ervoor te zorgen dat relaties vanaf de start beter functioneren.” Rechts ging er een telefoontje uit een borstzak. “Landing Zone….” mompelde een van mijn maten terwijl hij googelde op zijn smartphone. “Zo, zo, zit je tegenwoordig in de oorlogsindustrie?”

Glimlachend nam ik een slok van mijn Spa Rood.

“Hier staat het, militaire term voor een gebied waar een vliegtuig of helikopter kan landen.” Nee joh, zei z’n buurman, Landing Zone is de nieuwste docking station voor de Macbook!

Een derde maakte het nog bonter. “Hier: China is David Beckhams last Landing Zone” Gaat gewoon over voetbal!”

Dat is het leuke van mijn vriendenkring. Ze weten niet goed wat ik doe, maar ik leg het ze graag weer uit.

“Vooraf wordt aan de hand van marktinformatie bepaald wat het minimale en het maximale prijsniveau mag zijn van de aanbiedingen van de leveranciers”. “Op deze manier kan voorkomen worden dat leveranciers een te lage prijs gaan aanbieden om de deal toch maar binnen te halen.”

Geknik naast me.

“Het niet inzetten van een bodem in de aanbieding brengt een enorm kwaliteitsrisico met zich mee, voor beide partijen. Uiteindelijk komt dit tot uiting in de tevredenheid van de gebruiker, die kan niet meer optimaal worden gefaciliteerd door gebrek aan budget aan de leverancierskant.”

Toen werden de heren kritisch. “Paul wat wil je nu eigenlijk zeggen?”

“Bekijk en bespreek wat de marge is die je de leverancier gunt op basis van harde feiten. De leverancier kan dan de verwachte kwaliteit leveren en de verwachtingen beter inlossen. Het bepalen van de Landing Zone is een voorzorgsmaatregel om te voorkomen dat een ‘expectation gap’ ontstaat tussen de verwachte kwaliteit en de prijs die wordt betaald.

“Maar doen jullie dan iets revolutionairs”, was de volgende droge vraag.

Zo wilde ik het niet noemen. “Maar doordat de prijs van de diensten weinig discussie meer oplevert, kunnen partijen zich richten op de zaken waar het echt om draait; het optimaliseren van de dienstverlening. Dat is een heel ander verhaal dan benchmarken met als enig oogmerk de kosten omlaag te drijven”.

Ze knikten. Namen een slok. Ik moest glimlachen. Ik praat graag over mijn werk. Het liefst urenlang.