Onlangs hoorde ik een treffende anekdote. Een groepje bestuurders van middelgrote en grote ondernemingen, net bijeen op een studiereis in Zweden, kregen de vraag welk cijfer voor kennis over digitale technologie zij zichzelf zouden geven. Het aantal vlieguren, dat de mannen op de teller hebben, is aanzienlijk en ze bekleden niet de minste posities. Het gemiddelde cijfer kwam dan ook uit op een acht. Op naar de tien, zou je zeggen. Maar een dag later, geconfronteerd met enorm veel nieuwe kennis, vonden ze dat ze nog maar een drie verdienden!
Hoe kan er zo’n groot verschil tussen die rapportcijfers zitten? Bestuurders zitten vaak in een zichzelf versterkende bubbel. Ze zitten waar ze zitten omdat ze goed zijn in wat ze doen. Maar daar is zeker wat op af te dingen. Als het zelfbeeld van deze bestuurders zo slecht bestand is tegen een dosis informatie over digitale technologie, ben ik bang dat hun organisaties in de digitale grindbak belanden.
De praktijk
Of is dat grote verschil juist goed nieuws? Deze bestuurders durfden gelukkig hun inzichten flink bij te stellen. Afgaande op het aantal mislukte transformatieprojecten bij grote bedrijven is dat lang niet altijd de gangbare praktijk. Ofschoon onderzoek van het FD onder ruim 50 grote bedrijven, dit jaar voor de derde keer gehouden, erop wijst dat er flinke stappen zijn gemaakt bij een ruime meerderheid van deze organisaties, zijn er meer bestuurskamers waar het schort aan de nodige kennis en inzichten om te transformeren. Pak de Nulmeting digitale transformatie in boardrooms in Nederland van Nederland ICT en Nationaal Register er maar bij. Die laat zien dat bestuurders op dit moment nog weinig praktische kennis hebben over digitale transformatie.
Jezelf onderdompelen in externe kennis is daarbij een essentiële exercitie. Het is ook een eerste stap om ingrediënten of een recept voor een eigen nieuw businessmodel te verzamelen. Het lijkt een open deur, maar bestuurders zouden beter naar hun eigen sector moeten kijken. Dat gebeurt veel te weinig. Neem het bedrijf Lemonade.com uit de VS, waar je tegen een laag maandelijks bedrag via een app een inboedel- en aansprakelijkheidsverzekering kunt afsluiten. Bij een legitieme claim betaalt deze verzekeraar binnen seconden de schade, uiteraard zwaar ondersteund door AI. Er is door de grote verzekeraars in Nederland nauwelijks gebruik gemaakt van hun technologie. Inmiddels heeft het bedrijf dan ook zelf een vestiging geopend in Amsterdam. Waarom? Als een concept niet uit het eigen lab komt, wordt er weinig waarde aan toegekend. Met het vasthouden aan het “not invented here-principe” doen veel organisaties zich tekort. Je hoeft niet altijd zelf het nieuwe wiel uit te vinden om te innoveren.
Goed gejat
Beter goed gejat dan slecht of te traag bedacht. Concepten en verdienmodellen die door andere organisaties uitgewerkt zijn, zouden ook richting kunnen geven aan digitale transformaties in de eigen organisatie. Kruisverbanden zijn niet altijd logisch en ook ideeën uit andere sectoren kunnen in de context van je eigen organisatie enorm waardevol zijn.
Uiteindelijk komt het aan op erkennen dat je niet alles kunt weten, dat je niet onfeilbaar bent en ook in de praktijk iets met deze zelfreflectie doet. In dit geval betekent dat: samenwerken met andere bedrijfsonderdelen én partijen aan je digitale strategie. Aan zelfreflectie doen, durven toegeven dat je de wijsheid niet in pacht hebt, om hulp vragen als je kennis tekortschiet en actief op zoek te gaan naar een afwijkende mening.
Modewoord
Deze inhoudelijke zoektocht in de buitenwereld voorkomt ook dat met digitale transformatie gebeurt, wat ik eerder bij het agile fenomeen heb gezien. Dat kwam ook ineens op iedere bestuursagenda te staan. In veel van mijn gesprekken bleek dat de board dan naar Silicon Valley was geweest, of, wat bescheidener, een dag op de golfbaan had gestaan. Net als agile is digitale transformatie een modewoord geworden en een doel op zich. De werkelijk te behalen bedrijfsdoelen zijn vaak niet bekend evenmin als de concrete toegevoegde waarde die digital aan jouw organisatie toevoegt. Maar je móet er wel mee bezig zijn, zo schrijft de mode voor. Niet zo vreemd, dat sommige organisaties hun bestaande processen geen eens fatsoenlijk weten te digitaliseren? Laat staan dat ze succesvol hun businessmodel op de kop zetten?
Als succesvolle bedrijven ons íets leren, is het dat je moet kijken naar wat er wél zou kunnen. Vergeet allesomvattende, met veel tamtam aangekondigde transitieplannen. Ze zien er misschien uit als een acht maar in de praktijk zijn nog geen drie waard. Kijk vanuit een ander perspectief naar je businessmodel en zet eerst maar eens wat baby steps om vooruit te komen.
Hippe beroepsgroep
Een voorbeeld. Bij één van de Big Four zijn fiscalisten – niet per definitie de meest hippe beroepsgroep – zelf met robotic process automation (RPA) aan de slag gegaan. Omdat bij hun werk veel handmatige replicatie komt kijken, is het een uitgelezen taak voor software-robots en kunnen ze tijd vrijmaken voor intellectuele waarde creatie. De fiscalisten hebben niet geredeneerd vanuit angst, maar gedacht vanuit kansen: hoe kan ik waarde blijven toevoegen? Nu een paar jaar onderweg zijn hun baby steps in giant leaps verandert.
Het innovatieprogramma valt verder op omdat het verticale teams kent; een breuk met veel bedrijfsculturen. De initiële teams werden samengesteld uit mensen die populair waren bij collega’s, waardoor ze snel tractie hebben gekregen en het initiatief zich in noodtempo uitbreide. Het is ook normaal geworden dat een junior rechtstreeks spart met een partner. Een mooi voorbeeld van cultuurverandering, die een absolute voorwaarde is voor organisatieverandering.
Een middel
Wie in digitale transformatie meer ziet dan een fenomeen ‘waar je iets mee moet’ en begrijpt dat de technologie het middel is in plaats van het doel, doet er verstandig aan het digitale landschap van de organisatie door te lichten, zodat er op feiten gebaseerde beslissingen mogelijk zijn. METRI kijkt naar softwareontwikkeling, naar softwarekwaliteit, en bijvoorbeeld ook naar de vraag of cloud first in jouw geval wel een goed idee is. Maar we kijken ook naar sourcing, governance en een effectieve veranderstrategie. Want is jouw organisatie en zijn jouw mensen wel in staat om het gewicht van een digitale transformatie te dragen? Ook op dit punt zal een feitelijke blik van een externe partij zijn waarde bewijzen.