Op televisie ziet sport er vaak perfect uit. Ik herinner me nog goed hoe hardloper Kamiel Maase al weer tien jaar geleden met zichtbaar gemak als een wielrenner op kop de rest van het peloton in de boter reed. Tijdens mijn eigen hardlooprondjes volgt, op een flinke versnelling, steevast een terugslag van formaat. Een zelfde risico lopen organisaties als zij onvoorbereid hun innovatietempo verhogen. Hoe is voortvarendheid blijvend te verhapstukken als je bij technologievernieuwing tot een sprintje besluit?

Bij een podiumoptreden op de Amazon Webservices bijeenkomst in Amsterdam in de zomer van 2015 had ik Sprangers over twee andere vernieuwingen in het televisieplatform van Talpa horen praten. Toen waren het honderdduizenden mensen die via een app real-time konden stemmen op kandidaten. Daarnaast was het productiebedrijf erin geslaagd om met augmented reality camerabeelden, vanuit een studio, in een virtuele setting te plaatsen. In plaats van een kale studiosetting konden kijkers vanaf dat moment in ieder programma een prachtige omlijsting voorgeschoteld krijgen met 3D diepte erin.

Het is slim gebruik van clouddiensten van AWS en een versmelting van IT en de business die het productieplatform van Talpa geschikt gemaakt hebben voor een snelle introductie van dit soort vernieuwingen in een indrukwekkend tempo. Dit gaat veel verder dan technologie alleen. Er is een enorme verandering in kennis, aanpak en vaardigheden nodig om cloud infrastructuur voor je primaire proces in te zetten op een manier dat je je er geen zorgen over hoeft te maken. Die rust is nodig om een sprintje te kunnen trekken en je volledig te kunnen concentreren op de eindklant en het verbeteren van diens ervaring. Daar hoort een startup-mentaliteit bij. Technologie en de business moeten optimaal samenwerken. In zo’n context wordt de CIO eerder een chief innovation officer dan een chief information officer.

Snelle introductie

Aan het voorbeeld van Schuberg Philis is te zien dat er een uitweg uit deze spiraal naar beneden is. Die heeft alles te maken met het goede voornemen van de Facebook-voorman Zuckerberg. Er komt een dag dat je tot de conclusie komt dat de wereld veranderd is en je het over een nieuwe boeg moet gooien. Wat niet werkt is zoals bij grote outsourcingsdeals in het verleden wel gedaan is met een botte bijl alle kosten wegsnijden. Dat levert een race naar de bodem op waarbij op een gegeven moment de lonen en het opleidingsbudget bovenaan de lijst met besparingsmaatregelen staan. Vroeg of laat sijpelt deze verschraling door in de dienstverlening aan klanten met alle gevolgen voor de marktpositie.

Wat wel werkt is de kostenreductie fundamenteler, slimmer en gedurfder aan te pakken. Een belangrijke stap is het automatiseren van de eigen infrastructuurdiensten om deze marktconform te krijgen. Die kostenreductie is alleen te verzilveren als er aan de andere kant ook een investering tegenover staat in een nieuwe toekomst. Dit vergt een herbezinning op het operating en verdienmodel. Klanten verwachten dat leveranciers specialistische kennis en zoveel mogelijk toegevoegde waarde leveren in hun diensten. Is die kennis niet aanwezig in de organisatie dan moet kleinere teams de ruimte krijgen om deze kunnen borgen of moeten er nieuwe ecosystemen opgezocht of ventures opgezet om kennis uit de buitenwereld in huis te halen. Alleen oog voor technologie is een valkuil. Bij een open samenwerking met kleinere, specialistische partijen werkt een gangbare hiërarchische aanpak averechts. Daarnaast staat en valt deze vernieuwing met een goed personeelsbeleid en een investering in opleidingen.

Geen haalbare kaart

Talpa laat op deze manier als geen ander zien hoe je leading kunt zijn met technologie. Voor veel organisaties is zo’n tempo nog geen haalbare kaart. Zij zullen eerst een grote transformatie moeten doormaken om hun primaire proces met wendbare technologie beter te ondersteunen. Talpa is een categorie op zich. Het bedrijf heeft de financiële armslag om de user experience boven het verdienmodel te plaatsen. Met het verdienmodel komt het vanzelf goed. Als eerste zal je de kijker moeten verrassen, boeien en binden.

Bij veel organisaties is er veel minder vrijwilligheid. Voor hen is een overstap op cloud technologie meer een ‘do or die’ scenario, dan een optie zoals het ook zou kunnen. Hoe dit soort organisaties hun innovatie kunnen versnellen is een vraagstuk op zich. Roald Kruit, mede-oprichter van Mendix, liet in een workshop op dezelfde CIO Summit zien hoe je met een twee stromen beleid, als meer traditionele IT-organisatie, mensen en middelen vrij kunt maken voor innovatie. In zo’n aanpak wordt het operationeel beheer van de IT-infrastructuur apart gezet en komt er een aparte club die met ontwikkelen van innovatieve oplossingen aan de slag gaat. Kleine cross-functionele teams, nieuwe hulpmiddelen en vooral een innovatieve aanpak kunnen innovatie ook in traditionele organisaties voor elkaar krijgen, terwijl de ‘gewone IT’ doordraait alsof er niets aan de hand is.

Zo’n twee sporen aanpak kan organisaties tijdelijk de nodige rust brengen om innovatie van de grond te krijgen. Een blijvende aanpak kan het nooit zijn. Want hoe je het ook wendt of keert, er komt een moment dat je juist dat stuk legacy IT-infrastructuur moet oppakken om een volgende grote stap te kunnen maken. Als je al je energie en middelen steekt in een kleiner onderdeel dat innovatie faciliteert, kun je minder oog krijgen voor structurele zaken die het hart van de IT treffen.

Blijf dus opletten, als veel van je aandacht en middelen naar nieuwe toeters en bellen gaat. Het gevaar bestaat dat er te weinig overblijft voor de langere termijn voor het vaststellen van een gedegen IT en sourcing strategie of een HR-beleid, dat ervoor zorgt dat werknemers de juiste kennis en competenties hebben voor de toekomst. Vroeg of laat kom je dan tot de conclusie dat de conditie van de organisatie er niet naar is om het eerder ingezette, stevige innovatietempo ook op de langere termijn vol te houden. Bedenk dus goed welke voortvarendheid jouw organisatie aankan als je tot een sprintje besluit.