De omgeving waarin de CIO opereert, verandert in moordend tempo. Maar de rol van de CIO zelf verandert aanzienlijk langzamer. Misschien heeft het met het imago, de status of met de leeftijd te maken. Of misschien heeft het te maken met de situatie dat het vooral andere verantwoordelijken in de organisatie zijn die steeds meer invulling willen geven aan de taken die van oudsher bij de CIO-rol horen. Hoe het ook zij, in beide gevallen raken we aan een gevoelig thema. Het is echter zaak dat de CIO zijn eigen rol pakt, want het vak is te mooi en te belangrijk om het aan anderen over te laten.
Maar wat ís dan de rol van de CIO in al die veranderingen? Ten eerste is er de CIO die de vertrouwde IT operations leidt. De lampen moeten blijven branden. De CIO beheert de run, het ecosysteem aan partners en de interne delivery- en regieteams. Veel samenwerken en afstemmen met begrip voor technologie. Dit onderdeel van de CIO-rol is essentieel voor een snel veranderende organisatie; zonder soepel lopende run geen business. Het klinkt misschien paradoxaal, maar deze rol wordt steeds belangrijker, denken we, met name omdat uiteindelijk ook hier niets bij het oude blijft.
Ten tweede is er de CIO die onmisbaar is bij digitale transformaties vanwege zijn of haar vakkennis en het snel kunnen maken van analyses en de vertaling van de business naar noodzakelijke technologie. De lampen laten branden is dankbaar werk, maar ze vervangen door slimme, energiezuinige exemplaren is veel leuker. Deze CIO-rol vergt veel programma- en project-gedreven affiniteit, samen met vaak nieuwe interne en externe partners. Het is de kurk waarop de digitale transitie van bedrijven drijft.
Waar bovenstaande rol meestal organisatie breed is ingericht, zie je als derde rol een CIO-functie opkomen in de business zelf, waar veel verandering onder druk van nieuwe technologie plaatsvindt. Misschien zijn er wel helemaal geen lampen meer nodig, en kom je met iets heel nieuws. Deze CIO-rol draagt bij aan disruptieve business-procesverandering. Het is een rol die vaak van tijdelijke aard is, maar wel bol staat van de kansen om een business van binnenuit te innoveren.
Hoe de CIO-rol ook is ingebed in de organisatie, bij alle middelgrote en grotere bedrijven zou een CIO-achtige rol aan de bestuurstafel moeten zitten die de genoemde drie rollen overziet en op algemeen niveau strategisch kan meesturen – met een scherp oog voor de technologie en de business. De CIO zou een echte sparringpartner van de CEO moeten zijn en een nauwe dialoog moeten onderhouden met collega’s uit de complete C-suite. Hij of zij moet samen met de COO’s op snelheid en haalbaarheid sturen. In een aantal sectoren zie je deze beweging al succesvol doorgevoerd worden.
Zover is het echter nog lang niet overal. Ik vermoed dat veel collega-bestuurders aan een prominentere positie van de CIO moeten wennen. En dat is best vreemd, gezien de afhankelijkheid van technologie in om het even welke business. Tegelijkertijd zullen toezichthouders zich er goed in kunnen vinden dat CIO’s meer van zich laten horen op het hoogste niveau, omdat zij zelf vaak nog een tekort aan kennis op IT- en technologiegebied hebben.
Je zou maar CIO zijn, happy days are here again!